管理FT十年的心得體會(huì)
在過(guò)去10年的大部分時(shí)間里，我負(fù)責(zé)英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》多個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)管理。前一陣子，我懷著感激之情，重返專職寫作崗位。
當(dāng)我剛從事管理工作的時(shí)候，我以為我懂管理；在那之前，我已經(jīng)寫了很多年的管理類文章。但我很快就發(fā)現(xiàn)，寫和干是兩碼事。
我希望從自己的錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。我犯了很多錯(cuò)誤。每位管理者都有他/她自己的領(lǐng)導(dǎo)力教訓(xùn)。以下是我最重要的七條教訓(xùn)：
做事別急。每位新上任的管理者都有一個(gè)計(jì)劃。想得到這份管理工作你就必須有個(gè)計(jì)劃。在面試的時(shí)候，你可能說(shuō)過(guò)你要讓營(yíng)收翻倍，要把你所有的服務(wù)放到一個(gè)應(yīng)用上，要改變所有人的工作習(xí)慣。
如果這些你都說(shuō)過(guò)，你就遺漏了最重要的諾言：我要先和每個(gè)人談一談——客戶、供應(yīng)商以及最重要的，我的團(tuán)隊(duì)。
這有違一些人給出的建議，他們認(rèn)為人們期待改變、所以經(jīng)理應(yīng)該立即行動(dòng)。我試過(guò)這樣做。但這樣做是大錯(cuò)特錯(cuò)的。
著急行動(dòng)的問(wèn)題并不在于你的計(jì)劃是錯(cuò)的。你的計(jì)劃或許是錯(cuò)的，和每個(gè)人談一談能幫助你做出判斷。著急行動(dòng)的問(wèn)題其實(shí)在于，當(dāng)你開(kāi)始行動(dòng)的時(shí)候，你并不清楚誰(shuí)會(huì)贊同你，誰(shuí)會(huì)抵制你。
除非銀行找上門來(lái)，否則你就有時(shí)間聽(tīng)取意見(jiàn)、改進(jìn)計(jì)劃、建立同盟、甄別出那些真正期待你方案內(nèi)容的人。
一位好副手能讓你在晚上睡個(gè)好覺(jué)。
有一次，我在紐約出差。一天早上，我醒來(lái)以后看到我的副手從倫敦發(fā)來(lái)的電子郵件。我們的工作出現(xiàn)了一個(gè)令人尷尬的錯(cuò)誤。改正這個(gè)錯(cuò)誤需要數(shù)額可觀但不巨大的'一筆錢。因此，他進(jìn)行了改正。他本可以叫醒我征詢我的意見(jiàn)，但他不需要這樣做。他清楚我的答案會(huì)是什么。
你需要的是一位技能不同于你的副手、一位會(huì)提醒你注意問(wèn)題的副手，但除此之外，你還需要這位副手認(rèn)同你的經(jīng)營(yíng)理念，因?yàn)槟銈円恢峦獾谌龡l教訓(xùn)：
決定你公司的信條，并告訴所有人，直到你自己都受不了自己聲音為止。
每家公司都有自己的信條：做事的方式，或是把事情做到最好的方式。你需要決定你公司的信條是什么，并不斷地向公司內(nèi)外的人傳達(dá)。他們是否相信你取決于這個(gè)信條是否正確、是否合乎道理。
員工要有試用期。
在管理者不得不做的事情當(dāng)中，解雇員工是最不好做的。要避免這種事，一開(kāi)始就應(yīng)任命正確的人。
問(wèn)題在于，推薦信告訴不了你任何東西。面試情況也無(wú)法作為未來(lái)表現(xiàn)的指引。解決辦法是規(guī)定6個(gè)月的試用期。一項(xiàng)一項(xiàng)列出你的期望；如果他們沒(méi)有達(dá)到你的期望，盡早告訴他們?nèi)绾胃纳�，別等到試用期快結(jié)束時(shí)再講。
如果他們還是達(dá)不到，那么試用期結(jié)束時(shí)，你可以告訴他們事情沒(méi)有改善、而你認(rèn)為他們到別處工作可能會(huì)更適合。雖然這依舊令人不愉快，但至少他們能提前做到心里有數(shù)。
把你的團(tuán)隊(duì)當(dāng)作成年人。
大多數(shù)人都想干好工作。他們來(lái)工作，不是為了來(lái)“打劫”你。所以，要信任他們。依據(jù)他們的工作結(jié)果來(lái)評(píng)判他們，不要一直緊盯著他們。
如果你發(fā)現(xiàn)你在事無(wú)巨細(xì)地管理，那么要么是你手下的人不合適，要么是你不合適干管理。根據(jù)這個(gè)問(wèn)題的答案，你或者那些任命你的人需要決定該為此做點(diǎn)什么。
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