從人才培訓(xùn)到訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合散文

　　人才培養(yǎng)，可以說是古往今來(lái)任何組織都面臨的重要命題，對(duì)于以追求利益最大化為目標(biāo)的企業(yè)而言，就更是重中之重，它不僅體現(xiàn)著公司對(duì)人才的重視程度，也是為公司的后續(xù)發(fā)展提供持久動(dòng)力。

　　人力資源部作為公司的戰(zhàn)略部門，每一位HR都應(yīng)該時(shí)刻提醒自己，進(jìn)行任何一項(xiàng)活動(dòng)之前，都要考慮大環(huán)境、大背景，具備戰(zhàn)略視野和大局觀。

　　從人才培訓(xùn)到訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，正是體現(xiàn)著人才管理思路的變化。

　　培訓(xùn)就是派發(fā)福利，就是工作之余的放松，就是對(duì)員工表現(xiàn)的一種嘉獎(jiǎng)，和公司業(yè)務(wù)沒有任何關(guān)系。坦率講，如果公司管理層還抱有以上這些陳舊理念，這是HR嚴(yán)重缺乏影響力的體現(xiàn)，值得公司高層認(rèn)真反思。

　　以下文字，是針對(duì)本次征文活動(dòng)的一些思考，歡迎大家分享指正。

　　制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，需要重點(diǎn)考慮哪些因素？

　　毋庸諱言，很多時(shí)候，HR都在為了一份培訓(xùn)計(jì)劃冥思苦想，忙來(lái)忙去，卻把人才管理的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)部門的真實(shí)需求忘在了一邊，我們不妨先停下來(lái)，認(rèn)真考慮三個(gè)問題：

　　第一，培訓(xùn)人才的目的是什么？是為了提升員工的各項(xiàng)能力，進(jìn)而提升組織的能力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。我們是在為整個(gè)公司培養(yǎng)和輸送人才，而不是為了人力資源部。所以在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，HR一定要和公司高層、業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系，有分工，有協(xié)作，共同參與。

　　第二，培訓(xùn)活動(dòng)的對(duì)象是誰(shuí)？是我們的員工，是我們的用人部門。因?yàn)樾枰�提升能力的，正是每一個(gè)員工本人。能否把培訓(xùn)活動(dòng)和績(jī)效考核、晉升發(fā)展有機(jī)關(guān)聯(lián)，能否讓員工從“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變成“我要學(xué)”，是學(xué)習(xí)型組織的檢驗(yàn)標(biāo)志之一，實(shí)實(shí)在在體現(xiàn)著HR的價(jià)值和功力。

　　第三，人才培養(yǎng)的方法用哪些？方法有很多，最簡(jiǎn)單直接的莫過于讓員工參加培訓(xùn)，但這個(gè)方法是否對(duì)業(yè)務(wù)真正有幫助？是否對(duì)所有人有效？需要我們認(rèn)真思考。

　　90年代中期，美國(guó)的創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)力中心Morgan McCall提出了著名的70-20-10模型：70%的學(xué)習(xí)成果來(lái)自于實(shí)際工作經(jīng)歷，比如加入項(xiàng)目組、跨部門協(xié)作等；20%來(lái)自于非正式學(xué)習(xí)，比如360度反饋、內(nèi)部交流等；只有10%來(lái)自于正式的課堂學(xué)習(xí)。這一理論經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)，逐漸得到了管理界的認(rèn)可。

　　舉例來(lái)講，業(yè)界知名的華為大學(xué)，其宗旨是要為華為主航道業(yè)務(wù)培育和輸送人才，特色是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，最終就是要作戰(zhàn)勝利。這個(gè)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，其實(shí)就是70-20-10模型的特色提煉。

　　充分思考，謀定而后動(dòng)

　　培訓(xùn)計(jì)劃是由各個(gè)部門具體的培訓(xùn)需求匯總而來(lái)的，而仔細(xì)分析這些培訓(xùn)需求是否必要，是否重要，就是我們需要重點(diǎn)考慮的因素之一。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃指向哪里，我們對(duì)人才培養(yǎng)的方向就應(yīng)該去往哪里。

　　訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，邊訓(xùn)邊戰(zhàn)，培訓(xùn)中貫穿實(shí)戰(zhàn)案例，工作中用實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)培訓(xùn)效果，培訓(xùn)是手段，戰(zhàn)勝是目的。

　　為了提升能力，干出業(yè)績(jī)，每個(gè)員工的訴求點(diǎn)也不一樣。如果管理者不能區(qū)別對(duì)待，很可能事倍功半。所以在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，最需要考慮的因素之二，就是每個(gè)人的獨(dú)特性。很多公司提倡尊重員工，但尊重員工不是一句空話，認(rèn)真傾聽員工的訴求就是一種尊重。

　　具體而言，年初制定年度工作計(jì)劃的同時(shí)，管理者可以和HRBP一起，同員工認(rèn)真討論中短期的工作目標(biāo)、職業(yè)發(fā)展方向，能力提升點(diǎn)，共同制定學(xué)習(xí)和培養(yǎng)計(jì)劃。這也是HRBP們發(fā)揮影響力的重要時(shí)刻。

　　人力資源部匯總各部門的學(xué)習(xí)計(jì)劃之后，再結(jié)合人才管理戰(zhàn)略、時(shí)間進(jìn)度、預(yù)算金額等，制定一份全面的、落地的人才培養(yǎng)規(guī)劃。

　　· 實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，該如何處理與業(yè)務(wù)部門的沖突？

　　坦率講，如果上面第一個(gè)問題認(rèn)真執(zhí)行的話，我們可以看到，這一問題其實(shí)是可以避免的。

　　因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門深度參與了整個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃的制定，他們清楚了解培訓(xùn)的根本目的是為了幫助自身，也深刻明白訓(xùn)戰(zhàn)之間的.利害關(guān)系，出現(xiàn)沖突后，該如何權(quán)衡，HR不妨讓他們自己斟酌。

　　· 培訓(xùn)項(xiàng)目完成后，如何衡量員工參與培訓(xùn)的效果？如何衡量HR部門的工作成果？

　　我們可以把一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目劃分為培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后。無(wú)數(shù)真實(shí)的實(shí)踐表明，如果在培訓(xùn)前沒有目標(biāo)，培訓(xùn)中沒有考核，培訓(xùn)后沒有跟蹤，那么大致可以斷言，這個(gè)培訓(xùn)基本上是在耍流氓。

　　員工參與培訓(xùn)前，主管的目的是什么，員工的訴求是什么，管理層有哪些期望；參與培訓(xùn)后，哪些行為指標(biāo)可以改善，是否可以真正幫助一線作戰(zhàn)，這些都需要HR和培訓(xùn)師深入分析。

　　臺(tái)上十分鐘，臺(tái)下十年功。真正的培訓(xùn)可能只占到培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)間的30~50%，而前后的研討跟進(jìn)，就需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來(lái)完成。

　　實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，判斷一家公司是否優(yōu)秀的一個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)，就是觀察在投入大量培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、組織多個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)之后，有沒有認(rèn)真的跟蹤和總結(jié)。

　　很多HR了解這一點(diǎn)，但卻不屑于認(rèn)真去做。執(zhí)行力是什么？就是在方向、目標(biāo)明確之后，經(jīng)歷繁瑣、認(rèn)真、不折不扣地實(shí)施。

　　· 人工智能、互聯(lián)網(wǎng)+等等新理念，對(duì)未來(lái)的培訓(xùn)有什么樣的影響？

　　時(shí)代在飛速發(fā)展，工具方法日新月異。變化是永恒的，但員工希望得到尊重、得到認(rèn)可的人性，卻是長(zhǎng)久不變的。

　　HR的各項(xiàng)工作既各自獨(dú)立，又密切聯(lián)系。正如在上一篇征文中提到的一樣，如果站在更全面的視角來(lái)看，人才培養(yǎng)，是公司人才管理當(dāng)中的重要一環(huán)，但并不是全部。HR要始終對(duì)這個(gè)大的畫面有清醒的認(rèn)識(shí)。

　　進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)期的HR，對(duì)于人才培養(yǎng)這一歷久彌新的課題，既要宏觀，也要微觀。既要能宏觀地了解公司戰(zhàn)略，分解為人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，指導(dǎo)后續(xù)的人才管理，也要能微觀的深入業(yè)務(wù)，了解痛點(diǎn)，制定因地制宜的戰(zhàn)術(shù)方案。

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