鐘睒睒，男，浙江諸暨人，大學(xué)學(xué)歷，1993年創(chuàng)辦養(yǎng)生堂有限公司，打響了養(yǎng)生堂龜鱉丸、朵而膠囊等品牌。1996年在杭州投資創(chuàng)立農(nóng)夫山泉股份有限公司，打造出農(nóng)夫山泉、農(nóng)夫果園、尖叫等國內(nèi)知名飲料品牌。現(xiàn)任農(nóng)夫山泉股份有限公司董事長兼總經(jīng)理、養(yǎng)生堂有限公司董事長。
最能“生孩子”的老板
鐘睒睒最初的理想，是準(zhǔn)備在海南辦出中國的第一份私營報紙，但即使是在新成立的經(jīng)濟特區(qū)，報紙刊號仍然是私人無法涉足的禁區(qū)。因此，種蘑菇，成為鐘睒睒在海南最早的創(chuàng)業(yè)項目，這還得益于他在報社農(nóng)村部積累的人脈。但很快這個項目敗光了鐘睒睒?biāo)械耐顿Y。因為海南早晚都很濕潤，偏偏中午特別干燥，“蘑菇的嫩尖剛抽出來，一個中午就馬上干枯�！狈N下去的蘑菇，根本無法存活。種蘑菇失敗后，鐘睒睒還嘗試過一些其它生意，有人說他是在海南靠賣窗簾起家。
1991年，鐘睒睒已在海南站穩(wěn)腳跟，成為娃哈哈廣西和海南的總代理商。而真正令鐘睒睒一飛沖天的，是后來名聲大噪的“養(yǎng)生堂龜鱉丸”。鐘睒睒發(fā)現(xiàn)，海南流行吃一種龜鱉煲制的養(yǎng)生湯，龜、鱉是海南當(dāng)?shù)氐奶禺a(chǎn)，這種煲湯結(jié)合了美味與滋補兩大特點，成為一時的餐飲風(fēng)尚。這種流行給鐘睒睒帶來了產(chǎn)品的靈感。
1993年10月，海南養(yǎng)生堂藥業(yè)有限公司(簡稱：海南養(yǎng)生堂)在�？诔闪�。海南養(yǎng)生堂推出的“養(yǎng)生堂龜鱉丸”，“以天然龜鱉為原料，根據(jù)中醫(yī)傳統(tǒng)理論配伍。用現(xiàn)代超低溫冷凍結(jié)技術(shù)，在零下196攝氏度下使全龜全鱉脆化成微粉”。
“養(yǎng)生堂龜鱉丸”產(chǎn)品一經(jīng)推出，市場反應(yīng)良好，使海南養(yǎng)生堂在上世紀(jì)90年代崛起的眾多保健品品牌中占得一席之地，也為鐘睒睒掘到了真正的意義上的第一桶金。
隨后的20年里，養(yǎng)生堂陸續(xù)推出了“農(nóng)夫山泉”、“朵而”、“清嘴”、“母親牛肉棒”、“成長快樂”等十多個品牌和產(chǎn)品。
很難想像的是，包括“養(yǎng)生堂”、“農(nóng)夫山泉”在內(nèi)，眾多的品牌和營銷創(chuàng)意都是出自鐘睒睒一人之手。策劃人李光斗曾經(jīng)在CCTV的《對話》節(jié)目里這樣評價：“鐘睒睒是中國企業(yè)家中最能‘生孩子’的老板。”
品牌，本身是蘊含著力量的東西。先秦時代，諸子百家中，有一種“名家”，強調(diào)對“名”的研究，注重“名乎其實”，研究“名”的力量。不能否認(rèn)，鐘睒睒?biāo)鶆?chuàng)立的每一個品牌都有其力量，常常是拋開產(chǎn)品屬性制約，通過情感和概念上的獨到策劃，尋求消費者的共鳴。他在“名”方面的研究有相當(dāng)?shù)奶旆荨?/p>
獨到的事件營銷
鐘睒睒總結(jié)自己的經(jīng)商經(jīng)驗，曾提出：“一個小企業(yè)要發(fā)展?fàn)畲�，它所�?jīng)營的種類必須具有唯一性，而且必須是暴利的，因為沒有規(guī)模效應(yīng)來供你慢慢積累�！边@句話也代表著鐘睒睒一直以來的產(chǎn)品設(shè)計和營銷風(fēng)格。以“養(yǎng)生堂龜鱉丸”為代表，養(yǎng)生堂旗下的許多品牌和食品，在營銷上都有獨到的概念切入點，因為獨到，所以能讓用戶耳目一新，進(jìn)而迅速在市場打出空間。
比如“母親牌原味牛肉棒”，溫情的品牌背后，有一個充滿異國風(fēng)味的故事：“20世紀(jì)初，美國南部，一個叫潘帕的小鎮(zhèn)，12歲的杰米每周都要去9英里外的寄宿學(xué)校上學(xué)。愛子心切的杰米母親擔(dān)心兒子在學(xué)校的營養(yǎng)問題，每周杰米回家時，她總要烤制大量的牛肉讓兒子帶到學(xué)校去，這樣能夠吃上一周。經(jīng)過不斷實踐，她選用上好牛肉，加上黑胡椒等配料，經(jīng)過調(diào)配、風(fēng)干以后，再用櫻桃木枝精心烘烤……這樣的牛肉，肉質(zhì)緊實而韌勁，味道濃郁而鮮美。這種牛肉讓杰米成為了全校最受歡迎的學(xué)生，孩子們把它稱為‘母親的牛肉’�！�
獨到的概念切入，通常又與鐘睒睒最熱衷的“事件營銷”結(jié)合起來，達(dá)到最大的眼球效果。2003年左右，國內(nèi)維生素市場已經(jīng)初具規(guī)模，擁有21金維他、善存、金施爾康等強勢品牌。養(yǎng)生堂不失時機的推出了成人系列維生素和兒童系列維生素。成人維生素上市之際，正值“非典”病毒開始肆虐，養(yǎng)生堂臨時取消了一切終端活動，開始緊鑼密鼓的“非典營銷”：
第一步，向醫(yī)護人員致敬，給疫情嚴(yán)重區(qū)域的醫(yī)護人員捐贈價值500萬元的維生素產(chǎn)品。
養(yǎng)生堂的500萬元維生素產(chǎn)品，號稱非典時期衛(wèi)生部收到的第一筆保健品捐贈，不少媒體紛紛刊登了《讓抗非典一線醫(yī)護人員及家屬首先成為安全個體，養(yǎng)生堂率先向衛(wèi)生部捐贈500萬元維生素》的報道。與以上報道相應(yīng)，養(yǎng)生堂“補充維生素、提高免疫力”的廣告，同期也在各大電視媒體上密集轟炸。盡管成人維生素的“事件營銷”結(jié)合了天時地利人和，但養(yǎng)生堂仍未能擠進(jìn)維生素市場的第一陣營�；钕聛淼L不大，這是養(yǎng)生堂旗下大多數(shù)品牌的生存狀態(tài)。能夠充當(dāng)養(yǎng)生堂系財收支柱的，除了“養(yǎng)生堂龜鱉丸”，只有“農(nóng)夫山泉”飲用水。勉強在細(xì)分領(lǐng)域能排到前四的，還有“尖叫”系列功能飲料。
要品牌，更要品類
“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也�！币粋�恰如其分的營銷戰(zhàn)略是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事。與軍事戰(zhàn)略不同的是，軍事上可以明確地知道自己的對手是誰，要采取什么策略，而企業(yè)發(fā)展所面臨的是難以捉摸的市場變化，以及不可預(yù)知的競爭對手。因此，準(zhǔn)確地定位發(fā)展方向和目標(biāo)，便成為企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要的頭等大事。
鐘睒睒的經(jīng)營理念是：不在貨架上多一種品牌，而在貨架上多一個品類。他的戰(zhàn)略基本單位是品牌，不過他沒有拿品牌去做延伸，所以果汁、飲料、礦泉水、營養(yǎng)品等各品類之間沒有相互的抵觸或延伸的關(guān)系，從而保證了每一個新的品牌出來以后，舊品牌不必承擔(dān)被新品牌破壞的危險性。維持這個策略的獨特辦法，就是提高傳播武器的質(zhì)量，用整合社會資源的“媒體議題設(shè)置”、用創(chuàng)意大幅度降低傳播成本。比如，在操作“農(nóng)夫山泉”的時候，設(shè)置“水戰(zhàn)”，借此將品牌嵌入消費者腦海;在操作“農(nóng)夫果園”時，借助概念的策劃手法，拍攝非常簡潔、清晰的廣告片，很快讓消費者記住了其產(chǎn)品概念，快速形成知名度;農(nóng)夫茶更是請來紅遍亞洲的“大長今”李英愛來概念演繹中國的茶文化，且史無前例地做了一個首播式……
“企業(yè)不會炒作，就是木乃伊。但炒作不是夸張或者做秀，而是運用商業(yè)智慧的自我宣傳，產(chǎn)品的質(zhì)量內(nèi)涵始終是任何企業(yè)長久發(fā)展的最終支撐點。對于農(nóng)夫山泉來講，知名度就是生產(chǎn)力，就是價值。酒香絕對是怕巷子深的。選擇適合你的才是你最想要的。”鐘睒睒說。
是炒作，更是商業(yè)智慧
炒作確實是企業(yè)最初出名的最好方法，任何公關(guān)活動的開始，最初靠的可能就是新聞炒作。但企業(yè)也必須清楚地知道，炒作是把雙刃劍，它可以迅速提升自己的知名度，過度或者惡意都會引火上身。企業(yè)，需要的是良性炒作。特別是在出名之后，是否在其他方面的發(fā)展速度都能跟上名氣上升的步伐，內(nèi)外部是否能及時完善，這些都是企業(yè)應(yīng)該考慮到的。
所以，“企業(yè)在炒作過程中應(yīng)該保持清醒的頭腦，不能被商業(yè)炒作制造出的表面輝煌所迷惑，進(jìn)而使自己的商業(yè)思維簡單化，一味追求新聞效應(yīng)。同時，還要注意揚長避短，在通過炒作獲取巨大關(guān)注后，將這種關(guān)注內(nèi)化為對企業(yè)品牌、價值觀以及企業(yè)精神的認(rèn)可，實現(xiàn)從知名度到美譽度的轉(zhuǎn)化，這才是炒作的終極目的�！� 鐘睒睒說。
俗話說，綱舉才能目張。要想炒作好，必須管理好。想當(dāng)好的管理者，首要任務(wù)是知道自我管理是一項重大責(zé)任，在競爭激烈的市場中，發(fā)現(xiàn)自己是誰，了解自己要成什么模樣是建立尊嚴(yán)的基礎(chǔ)。歷史上，儒家之修身、反求諸己、不欺暗室的原則，西方之宗教教律，圍繞這個題目落墨多不勝數(shù)。實際上，自我管理是一種靜態(tài)管理;是培養(yǎng)理性力量的基本功，是人把知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰Φ拇呋瘎?/p>
“對我而言，好的管理者真正的藝術(shù)在其將新事、新思維與傳統(tǒng)中和更新的能力。人的認(rèn)知力是理性和理智的交融貫通，我們不是無所不能的人。天行健、君子以自強不息。自強不息才能保持企業(yè)生生不息，管理者要賦予企業(yè)生命，這不單單只是懂得說上兩句鼓舞人心的話語，而是在商業(yè)秩序模糊的地帶力求建立正直的方針。這條路并不好走，核心責(zé)任是追求效率及盈利，盡量擴大自己的資產(chǎn)價值，其立場是正確及必要的�！彼f。
“沒有對錯，只有適合不適合”
常常因為打破一些人們長期以來視為真理的“游戲規(guī)則”， 鐘睒睒顯得很另類。但他不會覺得有負(fù)擔(dān)、有壓力，反而樂此不疲。盡管他一直在孤軍奮戰(zhàn)。既然是另類，那必然是脫離主流之外的。 “什么叫主流?人多并不一定代表流，不是說你掌握了話語權(quán)，掌握了大媒體，你的聲音大，你的聲音多，你就是主流。真正的主流是必須把握民意流動的方向�！� 鐘睒睒說，事實上，中國民眾每年都在尋求一個新的熱點、新的刺激，在這種背景下，主流也絕非一成不變的。比如，小沈陽，一個名不見經(jīng)傳的二人轉(zhuǎn)草根演員一下子紅遍大江南北，他代表著一種本土化、原始豪放的文化，而消費者恰恰喜歡這種文化的滋潤。所以說，“中國的民意是流動的，你只有抓住這個動向，你才算抓住了主流。”
對于鐘睒睒，最大的非主流之舉，莫過于曾經(jīng)的賣“茶葉蛋”和造“**”。在鐘睒睒看來，公司的各色產(chǎn)品龜鱉丸、清嘴含片、成長快樂復(fù)合維生素咀嚼片等都是他賣的“茶葉蛋”，而他現(xiàn)在依然保留了很多秘密武器，包括正在研制的**物和已經(jīng)擁有的一些科技成果，這些產(chǎn)品將在以后幾年中面市。所謂的**顯然是指“農(nóng)夫”生產(chǎn)的滋補**物，鐘睒睒對這些“**”是充滿信心的。因為他不需要懷疑自己的營銷能力，他的優(yōu)勢在于對品牌的理解比較透徹，包括其個性、長處、短處以及氣質(zhì)，他能夠讓品牌成為個性化的東西。
不管白貓黑貓，只要捉住老鼠就是好貓。正如鐘睒睒自己所說，“商品社會不需要主流非主流，結(jié)果最重要。很多人會覺得我不合群，我這個人確實很自負(fù)，我一般不跟談不攏的人多談。但是我覺得我自己不孤單，我有我的圈子，我有自己的生活方式，我有我的朋友群。這是一個人性格決定的，沒有對錯，只有適合不適合�！�
“水戰(zhàn)”二十年恩怨情仇
鐘睒睒在飲用水市場上的耕耘，比涉足保健品行業(yè)還要早。二十年來，他與國內(nèi)飲料業(yè)老大娃哈哈、以及娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后的恩怨情仇始終揮之不去，足以拍成一部電影。1990年，經(jīng)過宗慶后的三年創(chuàng)業(yè)，娃哈哈已由杭州市的一家校辦企業(yè)經(jīng)銷部，發(fā)展成為產(chǎn)值突破億元的大企業(yè)。1991年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，成立了杭州娃哈哈集團公司。這一年，鐘睒睒的身份是娃哈哈口服液在海南和廣西兩省的總代理商�；蛟S同為浙商的緣故，雙方很早發(fā)生了聯(lián)系。
還是在1991年，雙方曾發(fā)生過一場風(fēng)波。由于海南是新開發(fā)的經(jīng)濟特區(qū)，娃哈哈對代理方面有優(yōu)惠價格;另一方面，娃哈哈口服液當(dāng)時在廣東熱銷。于是，鐘睒睒把在海南低價拿到的娃哈哈口服液，拉到既不屬于海南、又不屬于廣西的廣東省湛江市，高價銷售。因為此事，他與宗慶后一度鬧過不愉快。作為一個商人，上述牟取利潤的手法可能無所謂是非，但當(dāng)時的鐘睒睒眼中，飲料業(yè)或已成為自己事業(yè)版圖中的一塊必爭之地。就在娃哈哈繼續(xù)保持國內(nèi)飲料市場領(lǐng)先優(yōu)勢的時候，鐘睒睒也利用自己在保健品行業(yè)上賺到的第一桶金，重新殺入飲料行業(yè)。
1996年9月，浙江千島湖養(yǎng)生堂飲用水有限公司于杭州成立。在精心的水源布局與事件營銷雙管齊下的作用下，“農(nóng)夫山泉有點甜”的廣告語，響徹大江南北。2001年，浙江千島湖養(yǎng)生堂飲用水有限公司改名“農(nóng)夫山泉股份有限公司”。2003年，農(nóng)夫山泉推出“農(nóng)夫果園”系列混合果汁飲料，“喝前，搖一搖”成為一時廣告亮點。2004年，推出“尖叫”系列功能飲料，創(chuàng)新的瓶蓋涉及和良好的口感，讓“尖叫”在功能飲料市場擁有了一席之地。2008年，農(nóng)夫山泉推出“水溶C100”檸檬汁飲料。二十年后的如今，就產(chǎn)品線而言，農(nóng)夫山泉已與娃哈哈在飲用水、果汁、功能飲料、茶飲料等飲料業(yè)細(xì)分領(lǐng)域展開全面競爭。
但面對起娃哈哈在食品飲料產(chǎn)業(yè)鏈上550億元的年營業(yè)額(2010年數(shù)據(jù))，農(nóng)夫山泉的百億營收，始終望風(fēng)莫及。只有在鐘睒睒主抓的飲用水領(lǐng)域，經(jīng)過多次的“水戰(zhàn)”、事件營銷、和促銷戰(zhàn)，2010年末，農(nóng)夫山泉的市場占有率，已經(jīng)超過娃哈哈，直追行業(yè)老大康師傅。二十年的“水戰(zhàn)”史，農(nóng)夫山泉與娃哈哈之間針鋒相對的主旋律背后，間或穿插著鐘睒睒與宗慶后奇妙的惺惺相惜：鐘睒睒對宗慶后一直頗有推崇，而當(dāng)農(nóng)夫山泉遭遇“砒霜門”危機時，宗慶后曾公開聲援。兩家水業(yè)巨頭之間綿延二十年的恩怨情仇，非當(dāng)事人實難一窺全貌。