篇一
X月XX日到XX月XX日，公司主管領(lǐng)導(dǎo)及修理中心相關(guān)人員一行5人對杭州現(xiàn)代汽車實業(yè)有限公司進行了實地考察。在這有限的三天時間內(nèi)，我們不僅感受到了該公司領(lǐng)導(dǎo)及全體員工的熱情好客，更主要的是我們吸取了許多有價值的經(jīng)營和管理方面的經(jīng)驗。他們超前的市場意識、切合實際的經(jīng)營定位、科學(xué)的管理手段以及全體員工良好的精神風(fēng)貌都深深地感染了我們每一個人。應(yīng)該說，這次杭州之行對修理中心即將開始的改革調(diào)整及明年工作的開展都是十分有益的，杭州現(xiàn)代的許多經(jīng)驗，更主要的是他們的思維方式值得我們借鑒。
一、該公司基本概況
通過考察我們感到，該公司與我們企業(yè)現(xiàn)在的體制基本雷同，隸屬于杭州市海外海集團，屬于私企股份制企業(yè)。95年建成一汽大眾特約服務(wù)站，至今已十年之久，建站初期，也曾經(jīng)有過輝煌的時期，由于市場體制和機制等方面存在的諸多問題，從XX年開始，經(jīng)營形勢大幅度下滑，造成02、03、XX年連續(xù)三年虧損，在XX年的一汽大眾評比中，列全國倒數(shù)第二，被一汽大眾視為砍掉對象，取消單一服務(wù)。
二、經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變
面對這種形勢，海外海集團及時調(diào)整了現(xiàn)代汽車實業(yè)有限公司的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子上任后，就提出了“維修業(yè)今后的走向在哪里”這樣一個十分現(xiàn)實的課題，他們最后認定了建4s品牌店這樣一條道路，首先通過多次整改，得到了一汽大眾領(lǐng)導(dǎo)的認可，前后僅用了半年的時間，軟硬件均得到了改善，拿下寶萊銷售權(quán)。XX年共投入300萬元進行改造，其中銷售展示廳只投入了250萬元左右，其余的50萬元用于車間改造和設(shè)備更新，在此過程中一汽補貼了100萬元，實際他們僅投入了200萬元左右。今年，他們與一汽大眾簽訂了銷售780臺寶萊車的合同，目前已銷售660臺，估計完成有一定困難，但一汽大眾做出了承諾，只要銷售合同規(guī)定的85%即可。
他們的一汽紅旗維修以建立大客戶為主，并隨時發(fā)展新的大客戶。
一汽大眾維修主要面對私家車及出租車客戶群體，尤其是針對出租車修理，他們采取了比較獨特的方式，他并沒有利用廣告來宣傳自己，主要是以自身的維修質(zhì)量和良好的服務(wù)來贏得客戶的信賴，并做到了來一個，留住一個。出租車群體希望的是價格最低，質(zhì)量最好，時間最短，因為他們充分認識到了出租車群體的心理，所以他們實行了出租車綠色通道，設(shè)立了幾個專用架子，即來即修，修竣即走。
三、機制比較合理
杭州現(xiàn)代汽車實業(yè)有限公司在機制建設(shè)上動了很多腦筋，想了許多辦法，確實調(diào)動了員工的積極性。
海外海集團每年都與該公司簽定經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)實行年薪制，完成目標(biāo)責(zé)任狀年薪100%兌現(xiàn)，完不成扣發(fā)相應(yīng)比例，平時按75%借資。
現(xiàn)有員工110人，其中一線工人66人，銷售人員20人，管理及勤雜人員20人。集團每年核定工資總額，具體的分配辦法自己確定，員工平均工資在1.8萬—2萬元之間，但最低工資在800元左右，在分配上他們的原則是在同行業(yè)中工資不能偏低，否則留不住人才，因為在杭州，同行業(yè)競爭比較激烈，尤其是修理技能人才的競爭更是異常激烈。
具體的分配辦法是，工人取消保底工資，收入主要依據(jù)本人工時收入去掉稅金后的25%提取，如果維修質(zhì)量高，服務(wù)水準(zhǔn)高，用戶滿意度高的員工工時可上浮30%，員工所提取的工資相應(yīng)提高30%。
管理人員的工資按工時收入的2.8—3%提取。
副經(jīng)理的工資按車間當(dāng)月收入的額度乘以一定系數(shù)發(fā)放，同時還有新增大客戶，應(yīng)收款的回收情況，均納入副經(jīng)理的工資考核內(nèi)容。
備件經(jīng)理的工資按配件的差價的一定比例提取
平時考核主要依據(jù)，修理按核心流程手冊中規(guī)定的內(nèi)容進行考核，現(xiàn)場按照4s標(biāo)準(zhǔn)進行考核。
還有維修工時標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意度等均納入考核范圍，常年實行維修日報、效益月報方式進行考核。
杭州現(xiàn)代公司依據(jù)一汽大眾的服務(wù)核心流程，制定了本企業(yè)各類人員的工作標(biāo)準(zhǔn)，其中責(zé)、權(quán)、利體現(xiàn)的比較清晰，考核的辦法比較適用。
杭州現(xiàn)代汽車實業(yè)有限公司的經(jīng)營模式、科學(xué)管理手段、機制建設(shè)可操作性使我們看到自身的不足和差距。修理中心在本月末之前，將結(jié)束經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員定崗定編，下一步馬上面臨今年收尾，明年起步的工作，有許多工作需要我們認真謀劃。因此我們將把學(xué)習(xí)到的好的做法結(jié)合自身的實際情況，在經(jīng)營思路上，機制建設(shè)上以及今后的發(fā)展方向進一步統(tǒng)一認識，有針對性的進行操作。
篇二
一、新加坡國有企業(yè)管理與運營的主要特點
新加坡國有企業(yè)給我們總體印象有四個方面：一是國有經(jīng)濟在國家經(jīng)濟總量中占有一定份額，在關(guān)系國家安全和重要經(jīng)濟利益、國內(nèi)尚處于業(yè)務(wù)壟斷狀態(tài)、為公眾提供基本服務(wù)等關(guān)鍵領(lǐng)域扮演控股和主導(dǎo)角色。二是國有企業(yè)往往都是大而強的企業(yè)。在新加坡10家規(guī)模最大的企業(yè)中，淡聯(lián)企業(yè)占7家。新加坡航空公司、星展銀行、新加坡電訊、港務(wù)集團、新加坡電力等都是國際知名的一流企業(yè)。三是具有較高的盈利水平。淡馬錫在成立以來的32年中，對股東的年均回報率一直保持在18%以上，有的年份甚至達到33%。四是具有較好的口碑和較強的影響力。在新加坡，沒有人說國有企業(yè)搞不好，一些民營企業(yè)都怕淡馬錫拋售他們的股票。新加坡國有企業(yè)之所以能夠取得較好的業(yè)績，關(guān)鍵是從實際出發(fā)，形成了具有自身特色、較為有效的企業(yè)管理和資本運營的路子。其特點歸納為以下十個方面：
(一) 體制構(gòu)架：政企分離、政資分離。
新加坡政府對國有企業(yè)的管理，主要是通過政府控股公司這一中間層次進行的。目前，新加坡政府控股公司主要有淡馬錫控股(私人)有限公司、政府投資有限公司(GIC)、新加坡科技控股公司(STC)、國家發(fā)展部控股公司等4家。這4家控股公司在職能上有所分工：淡馬錫主要進行直接投資;政府投資有限公司主要管理政府的外匯儲備，其功能比較接近于一個投資基金的管理公司;新加坡科技控股公司主要管理國防和科技領(lǐng)域的政府公司;國家發(fā)展部控股公司主要是管理一些法定機構(gòu)。其中，淡馬錫的規(guī)模與影響最大，總資產(chǎn)達到1290億新元，淡聯(lián)企業(yè)對新加坡GDP的貢獻率達到13.5%，淡聯(lián)上市公司的市值占新加坡上市公司總市值的25%左右。
政府控股公司的主要職責(zé)：一是充當(dāng)隔離層和保護層，使企業(yè)免受不必要的政治干預(yù)，實現(xiàn)政企分開;二是對所有權(quán)進行專業(yè)化管理，如提供比政府專業(yè)部門更有效的戰(zhàn)略指導(dǎo)和實行完善的財務(wù)紀(jì)律;三是協(xié)調(diào)政府管理國有企業(yè)的有關(guān)政策，防止各部門之間政策相互矛盾;四是督促下屬公司和企業(yè)執(zhí)行上級的指示和決策，保護所有者利益不受侵害。這種管理體制較好地實現(xiàn)了兩個分離：一是政企分離。政府不直接管理國有企業(yè)，而是由政府控股公司代表國家持有國有企業(yè)股權(quán)并行使股東權(quán)利。二是公共管理與產(chǎn)權(quán)管理的分離，政府相關(guān)部門行使公共管理的職能，控股公司行使產(chǎn)權(quán)管理職能。
政企分開，政府不干預(yù)企業(yè)經(jīng)營，是新加坡政府管理國有企業(yè)的鮮明特點。作為淡馬錫百分之百的“控股者”，新加坡財政部在淡馬錫治理框架中的職責(zé)主要是：任命淡馬錫控股的董事局主席、董事和總經(jīng)理;審閱淡馬錫控股每年提交的財務(wù)報告;召集與淡馬錫控股或其管理的相關(guān)聯(lián)公司的會議，討論公司的績效和計劃;參與淡馬錫在某個關(guān)聯(lián)公司股份的并購、出售決策。除此之外，財政部不參與企業(yè)的日常經(jīng)營決策和管理。例如，新加坡航空公司購買飛機、經(jīng)營航線不需征求政府的意見，完全自主決定。政府也不給淡馬錫下達非商業(yè)化的任務(wù);若下達，財政部會專門撥給款項。政府作為產(chǎn)業(yè)政策的制定者，當(dāng)改變政策給企業(yè)造成不利影響時，政府會采取相應(yīng)措施。例如，淡聯(lián)企業(yè)新加坡電信上市后，政府把電信行業(yè)對外開放的時間由原定的2007年提前到2000年，為此，政府對新電信公司股東補償了幾十億新幣。淡馬錫CEO何晶評價：淡馬錫企業(yè)之所以能夠茁壯成長，是因為政府刻意地實行無為而治政策，不干預(yù)這些公司在經(jīng)營上的種種決定。
(二)企業(yè)目標(biāo)：股東利益最大化。
無論是淡馬錫控股還是淡聯(lián)企業(yè)，他們的目標(biāo)非常明確，就是股東利益最大化。“淡馬錫憲章”(公司章程)規(guī)定，“公司作為成功企業(yè)的積極投資者與股東，致力于股東長期價值的不斷增長”。淡馬錫的所有投資都只用一個指標(biāo)衡量，即投資回報率，在公司內(nèi)部也被稱為股東回饋計劃(TSR)，在項目選擇及決定資金投向問題方面都是以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)。我們所接觸的新加坡國有企業(yè)，董事會談得最多的是“實現(xiàn)股東利益最大化”，“讓所有股東享有最可觀的長期投資收益”�？梢哉f，股東利益最大化既是新加坡國有企業(yè)的唯一目標(biāo)，也是企業(yè)董事會一種強烈的價值理念。誠如淡馬錫董事長丹那巴南所指出的，“正是一種為股東謀求最大回報率的激情讓淡馬錫一直保持了高速增長，而這也是淡馬錫在未來長期發(fā)展的最重要動力”。
(三)企業(yè)資本運營：遵循商業(yè)化原則，優(yōu)進劣退。 織夢內(nèi)容管理系統(tǒng)
淡馬錫在資本運營上完全是商業(yè)化的模式，項目選擇及決定資金投向都是以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)。為了確保盈利，進行投資時，公司及其子公司都有選擇項目的自主權(quán)。任何投資項目都要經(jīng)過事先評估，若不能盈利，則不予考慮。若確屬國家需要，政府有關(guān)部門提出要求，政府必須以公司不虧本為前提，給予相應(yīng)補償，公司才予以接受。如果子公司發(fā)生虧損以至于資不抵債，則會被破產(chǎn)關(guān)閉。運作方式主要利用產(chǎn)權(quán)投資，通過對企業(yè)實施參股、控股、買賣企業(yè)有價證券和使子公司上市等方式，在國內(nèi)及世界各地從事投資和控股公司的多元化經(jīng)營活動。
淡馬錫按照優(yōu)進劣退原則，對其在國內(nèi)外眾多公司的股權(quán)不斷進行調(diào)整。一是保留有戰(zhàn)略意義公司的股權(quán)(絕對控股或相對控股)，如新加坡電信、新加坡航空公司、新加坡港務(wù)集團和新加坡能源。二是繼續(xù)擁有“關(guān)鍵資源”項目的股權(quán)，如水、能源、天然氣設(shè)施，以及航空和海港;繼續(xù)保留與下一步跟進有關(guān)的行業(yè)、項目中所擁有權(quán)益。三是脫售或逐步退出那些與發(fā)展戰(zhàn)略“不再相關(guān)或沒有國際發(fā)展?jié)摿?rdquo;的業(yè)務(wù)、沒有戰(zhàn)略意義的投資項目。自1985年以來，淡馬錫控股出讓了大約40家公司的全部股權(quán)和25家公司的部分股權(quán)。在目前淡馬錫1030億新元投資組合中，通訊與傳媒占33%，金融服務(wù)占21%，交通與物流占17%，基礎(chǔ)設(shè)施與工程占10%，能源與資源占8%，物業(yè)占8%，生物制藥及其他占3%。淡馬錫未來五年的投資重點將集中在三個主要領(lǐng)域：一是具有戰(zhàn)略意義的項目，如水源及通訊業(yè);二是參與高風(fēng)險但有成長潛能的行業(yè)，如生命科學(xué);三是培育以新加坡本土為業(yè)務(wù)基地的知識密集型企業(yè)。
(四)公司治理結(jié)構(gòu)：在明確責(zé)任和有效制衡的基礎(chǔ)上形成總裁負責(zé)的機制。
以淡馬錫為代表的新加坡國有企業(yè)的治理機制，既借鑒了英美制國家公司治理的做法，又結(jié)合自身實際有所創(chuàng)新，較好地破解了國有企業(yè)難于管理、低效運行的難題。其特點主要體現(xiàn)在四個方面：一是重視發(fā)揮外部董事的作用。無論是國有獨資還是國有控股，淡聯(lián)企業(yè)均設(shè)有董事會。根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小、營運特點和業(yè)務(wù)復(fù)雜性、廣泛性、多元性等，董事會成員為7～15人，由股東單位的人員、管理層的代表和獨立董事三方面人員構(gòu)成。淡馬錫及一級淡聯(lián)企業(yè)董事會中的管理層代表只有總裁1人作為執(zhí)行董事，其他高管人員均不進入董事會。一級淡聯(lián)企業(yè)全資擁有的二、三級淡聯(lián)企業(yè)董事會中，管理層的代表有多于1人甚至超過半數(shù)的情況。淡馬錫及一級淡聯(lián)企業(yè)的董事會中，獨立董事均超過半數(shù)。各級淡聯(lián)企業(yè)董事會中約有600多個關(guān)鍵性董事職位(擔(dān)任提名、審計、薪酬等委員會主任職務(wù))是由獨立董事承擔(dān)的。這反映出淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)極其重視董事會的獨立性。他們認為，這可以使董事會獨立于管理層作出自己的判斷。二是十分重視公司總裁作為公司經(jīng)營活動主角的作用。在選聘上，通過全球市場化招聘和高薪激勵的方式，讓世界級的管理精英擔(dān)當(dāng)重任。新加坡的國有企業(yè)，董事長是不坐班的。在日常經(jīng)營活動中，總裁有職有權(quán)，是企業(yè)的實際負責(zé)人。正是因為總裁對企業(yè)發(fā)展的作用非常大，董事會最重要的任務(wù)之一就是仔細地觀察、評價已選聘的總裁，必要時及時地更換。一些大型淡聯(lián)企業(yè)如星展銀行、�；瘦喆�，都曾發(fā)生總裁任職一年多即被更換的情況。為做到及時更換總裁，淡聯(lián)企業(yè)董事會基本上都制定了總裁繼任計劃，一般要有3名后備人選。三是重視董事會與管理層的溝通。淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)的董事一致認為，董事會、董事長與管理層、總裁密切配合與溝通，是企業(yè)健康發(fā)展的必備條件。管理層為董事會無保留的提供足夠的信息資料、履行職責(zé)的情況報告、必要的組織和人力資源，真誠地配合董事會開展工作。董事會決定公司的戰(zhàn)略走向等重大決策，與管理層充分協(xié)商，聽取管理層的意見。一般情況下，管理層成員要列席董事會和常務(wù)委員會等會議，并有義務(wù)回答董事提出的問題。每年專門召開1～2次董事會與管理層的溝通會，選擇一些題目進行交流。每一位高管人員和部門經(jīng)理，可隨時與董事會、專門委員會和董事溝通而不需層層報批。淡馬錫董事會還定期聽取部門經(jīng)理的工作匯報。董事長與總裁是董事會與管理層溝通的主要橋梁。董事長與總裁兩人每周當(dāng)面溝通已形成制度。四是獨立董事真正獨立，主要對企業(yè)的發(fā)展負責(zé)。股東與企業(yè)之間的利益關(guān)系按法律辦事，并不取決于股東及其代表的意愿，從而有效地避免了股東之間的利益及其與公司利益之間的矛盾。
二、幾點啟示
新加坡國有企業(yè)管理和運營經(jīng)驗，既具有自身的特色，又體現(xiàn)了市場經(jīng)濟的一般規(guī)律，給了我們許多啟示。
啟示之一：企業(yè)經(jīng)營好壞與所有制沒有必然聯(lián)系，只要按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，國有企業(yè)完全可以搞好。新加坡國有企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗證明，在市場經(jīng)濟體制下，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，只要經(jīng)營理念、體制機制、運行方式符合市場經(jīng)濟規(guī)律，都一樣可以搞好。新加坡的經(jīng)驗，既使我們進一步堅定了搞好國有經(jīng)濟的信心，又為我們認識和深化國有企業(yè)改革提供了新的思路。產(chǎn)權(quán)制度改革是國有企業(yè)改革的重要組成部分，但不能把產(chǎn)權(quán)制度改革和國有企業(yè)改革劃等號。國有企業(yè)改革的實質(zhì)是使企業(yè)的體制機制向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌，一切按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事。既要深化國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，又要進一步加大企業(yè)經(jīng)營理念、體制機制、運行方式的市場化步伐。同時，要凈化市場環(huán)境，創(chuàng)造有利于各種所有制經(jīng)濟平等發(fā)展的外部條件。要進一步轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營理念，使企業(yè)員工特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員牢固樹立市場意識，熟悉和掌握市場經(jīng)濟規(guī)律，使企業(yè)的各項管理行為與市場經(jīng)濟要求相適應(yīng);進一步推進企業(yè)內(nèi)部人事、勞動、分配制度改革，建立有效的激勵約束機制，使國有企業(yè)真正成為極具競爭力的市場經(jīng)濟主體。
啟示之二：國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略性調(diào)整，必須堅持以市場為導(dǎo)向，既要在戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)發(fā)揮支撐帶動作用，又要在優(yōu)勢領(lǐng)域取得高額投資回報。以市場為導(dǎo)向，以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)，是新加坡對國有資本進行動態(tài)調(diào)整的基本取向。借鑒新加坡經(jīng)驗，在推進國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整中應(yīng)注意處理好三方面的關(guān)系：一是國家和地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略需要與企業(yè)追求利潤最大化的關(guān)系。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)為國家和地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，對于關(guān)系國計民生以及國家與地區(qū)未來發(fā)展、民營企業(yè)不愿意進入的行業(yè)和領(lǐng)域，國有資本必須進入。同時，辦企業(yè)都必須講利潤回報，否則企業(yè)發(fā)展就缺乏動力。因此，政府與承擔(dān)“特殊使命”的企業(yè)之間也應(yīng)當(dāng)建立經(jīng)濟核算關(guān)系，對企業(yè)承擔(dān)社會義務(wù)方面的開支給予相應(yīng)的經(jīng)濟補償。國有資本在這些領(lǐng)域的集中度不是一成不變的，不是越高越好，而應(yīng)當(dāng)與市場的發(fā)育程度和政府的調(diào)控能力相適應(yīng)。隨著民間資本進入意愿度的提高和政府調(diào)控能力的增強，應(yīng)積極引入社會資本，適當(dāng)降低國有資本的比重。二是處理好競爭性行業(yè)中國有資本進與退的關(guān)系。我省提出的“有進有退、優(yōu)進劣退”的方針，符合市場經(jīng)濟規(guī)律，是處理國有資本在競爭性領(lǐng)域進退關(guān)系的基本原則。一方面，通過企業(yè)改制、資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉破產(chǎn)等方式，國有資本退出市場前景暗淡、資本回報率低的行業(yè)和經(jīng)營管理不善的企業(yè);另一方面，通過加大自身投入或兼并、聯(lián)合、資產(chǎn)重組等方式，做大做強優(yōu)勢企業(yè)。也可以借鑒新加坡國有企業(yè)“階段性持股”的辦法，使國有資本進入那些市場前景看好、利潤豐厚的行業(yè)和誠信度較好、內(nèi)部治理較為完善、經(jīng)營管理較好的企業(yè)，“借雞生蛋”、“搭車快行”。三是處理好當(dāng)前與長遠的關(guān)系。“致力于股東長期價值的不斷增長”是淡馬錫的不變信條。要做到這一點，企業(yè)必須專注于核心業(yè)務(wù)，提高核心競爭力。
啟示之三：完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，要從國情省情出發(fā)，盡可能簡單實用高效。新加坡經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)并沒有一個適用于所有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式，不能“一刀切”，必須從實際出發(fā)進行探索。新加坡的經(jīng)驗是，公司治理結(jié)構(gòu)不要過于復(fù)雜，關(guān)鍵是職責(zé)明確，責(zé)任人明確。在工作中，如何將別國經(jīng)驗與我們的客觀實際有機結(jié)合起來，將市場經(jīng)濟的一般要求與國情省情企情結(jié)合起來，進一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，是國有企業(yè)改革發(fā)展中最關(guān)鍵最迫切的任務(wù)。