《笑著離開惠普》讀后感
導(dǎo)語：高建華以其自身經(jīng)歷：17年跨國公司生涯，三進(jìn)三出惠普公司，職務(wù)從初到惠普的助理工程師到高工，從市場部經(jīng)理到市場總監(jiān)，從助理總裁到首席知識官。下面是語文迷小編收集的 《笑著離開惠普》讀后感，希望對大家有所幫助!
【篇一】《笑著離開惠普》讀后感
雙向的溝通應(yīng)該貫穿全過程
溝通是一項重要的能力，但凡能力的練就，都需要首先掌握正確的方法，然后持之以恒方能形成習(xí)慣，優(yōu)秀于他人的習(xí)慣常被稱之為能力�！缎χx開惠普》一書中，作者高建華為我們提供了一套工作中溝通的方法。其主要思想就“溝通是相互的”，握手需要雙方的努力，當(dāng)溝通的意識在腦海中浮現(xiàn)并付諸行動時候，不能等待對方回應(yīng)，而要積極尋求互動。
一項業(yè)務(wù)溝通的開始，首先要明確需要告訴對方的信息或事件，不要以為告訴了就沒事了，溝通是一整套的持續(xù)的過程，之后，需要確認(rèn)對方收到了信息。在此環(huán)節(jié)中，回電、傳真、簽字等是必要的回應(yīng)方式。
例如，每次股東會的會議通知之后，都會有一份回執(zhí)單，被通知者需要確認(rèn)信息。當(dāng)然，在確認(rèn)過程中，要保證對方明確理解了信息。在條件允許情況下，最好能使對方按照理解的意思用不同方式回饋，這樣才知道對方是否確實理解了自己的意思。
在對方理解了信息之后，是否認(rèn)同，并能夠給出一個時間段(什么時候完成任務(wù))，使工作進(jìn)展有一個相對可控性。
溝通至此只進(jìn)行了一半，在接近任務(wù)完成日期時候，應(yīng)讓對方知道任務(wù)要完成的期限快到了，這樣避免在截止日期任務(wù)無法完成引起的抱怨。
對每項溝通，布置的工作應(yīng)該有所總結(jié)，在完成任務(wù)那一天，無論任務(wù)有沒有完成，都要給相關(guān)當(dāng)事人一個匯報總結(jié)。當(dāng)對方圓滿完成了任務(wù)，要對其表示感謝，當(dāng)對方?jīng)]有按時完成任務(wù)，要把這件事情告訴自己的上司和對方的上司，把事情的原委寫下來，不要請示領(lǐng)導(dǎo)怎么做，而要寫下一個接下來的工作建議。
這是書中提倡的溝通方法，充分體現(xiàn)了溝通的雙向性。
工具比理念更重要
普及企業(yè)理念，開展多種形式的宣傳是作為企業(yè)文化宣傳人員的主要工作。理念是宏觀的概念，要改變員工的理念需要通過一系列的方法，所以在報道過程中應(yīng)多關(guān)注工具和方法。比如報道企業(yè)學(xué)習(xí)型社會建設(shè)過程中，宣傳學(xué)習(xí)重要性在其次，推薦學(xué)習(xí)方法，介紹學(xué)以致用的事例顯得更重要。
幫助別人就是幫助自己
工作中經(jīng)常有額外的任務(wù)，有時經(jīng)常需要幫助別人，帶著“幫助別人就是幫助自己”的心態(tài)做事很重要。出色地幫助別人，可以增加別人對自己的認(rèn)同。在為別人提供信息或商品的過程中能夠了解到更多的細(xì)節(jié)和信息，也可以使更多的人接納自己，所以磨刀不誤砍柴工，職場上多為別人提供方便，做個有心人是一鐘智慧。
在競爭越來越激烈的社會，產(chǎn)品之間的差別在變小，其實人與人之間的差別也在縮小。應(yīng)屆畢業(yè)生數(shù)量上升，學(xué)歷基礎(chǔ)變高，學(xué)習(xí)渠道邊寬，都使人們之間的競爭走向高端。如何確保自己贏得客戶贏得上司，需要有過硬的專業(yè)能力，也要有高超的情商，時刻通過出色的處事方式推銷自己�？蛻艉饬慨a(chǎn)品開始走向軟指標(biāo)，上司衡量人才也逐漸注重綜合實力的考量，所以多給別人一些幫助意味著多給自己一些提升的機(jī)會。
【篇二】《笑著離開惠普》讀后感
當(dāng)拿到這本書的時候，就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容所吸引，為什么離開了惠普確這么高興?帶著這個疑問，仔細(xì)的讀完了這本書。
"笑著離開”是一個企業(yè)所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認(rèn)可，他很好的體現(xiàn)出一個跨國公司的企業(yè)內(nèi)涵，我想，這也是惠普能夠做大作強(qiáng)的原因所在。
這本書以高建華先生進(jìn)出惠普的歷程為主線，循序漸進(jìn)、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓(xùn)、考核、獎懲和離職后的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對惠普的人性化管理做了詳細(xì)的說明，很明確的闡明了管理和文化的精髓。他把企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識，習(xí)慣已經(jīng)成了自然。從中學(xué)習(xí)到了很多東西，現(xiàn)在把從中得到的.最深感受與大家一起分享。
第一點：人性化管理：本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時間內(nèi)多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境�？上攵�，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來越多，當(dāng)然他的忠誠度也會增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)�？粗萜账龅倪@些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾?休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。
第二點：管人比管事更重要。作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團(tuán)隊水平如何”，那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進(jìn)行分配?惠普的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢?是替員工解決問題?書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人。惠普提出的這些經(jīng)典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細(xì)細(xì)的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)。縱向相比，這是一個差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團(tuán)隊的整體水平。
現(xiàn)在，集團(tuán)也自己方式帶領(lǐng)我們走向更高的方向。從去年的“快樂工作，規(guī)范管理”到今年的“管理人性化，工作標(biāo)準(zhǔn)化”，也都體現(xiàn)了集團(tuán)人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著多多少少的問題，這就需要我們這些中層管理人員，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團(tuán)的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊，從細(xì)微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個臺階，為集團(tuán)的發(fā)展做好人員的儲備工作。
【篇三】《笑著離開惠普》讀后感
惠普在新人入職部分會花費大量時間和精力，選拔最合適的人。招聘如同是結(jié)婚，慎重選擇。輕率的選擇，會給公司和員工雙方都帶來痛苦，最終會是金錢的損失。
惠普的人力資源部不是權(quán)力部分，不能決定錄用誰，開除誰。它們只是業(yè)務(wù)部門和管理部門的服務(wù)機(jī)構(gòu)。
惠普的用人計劃由用人部門提出，再由人力資源篩選，最終由用人部門和3個同級部門經(jīng)理親自面試。人力資源只負(fù)責(zé)初步篩選，最終用人的部門經(jīng)理對此招聘負(fù)責(zé)。
工資每年都是變動的，一般是加工資，績效評估采用5分制。4分或以上才能加工資，員工分成16級，每級工資有上下限，在下限的上調(diào)工資幅度會比較大，連續(xù)多次表現(xiàn)好的可以職務(wù)晉級，同時工資也會升級。但要求更嚴(yán)了。5分得來不易，由部門經(jīng)理寫評估報告，評估報告不能模糊用詞，每一個結(jié)論，都要有事例證明，這就要求部門領(lǐng)導(dǎo)每天都得仔細(xì)觀察下屬，以防寫報告時無話可說，這個報告要下級員工簽意見的，意見不合，可啟動越級申訴程序。同時，同事、相關(guān)部門的經(jīng)理、員工會對你打分，謂之360度評估，就是上級、平級、下級都對你評分，領(lǐng)導(dǎo)者不能濫用權(quán)力了。。。
管理者是教練而不是老板，衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶的團(tuán)隊水平如何�！�----管理者要敢于做“壞人”，嚴(yán)格執(zhí)法，同時，要多管人。
管理者的角色是“造鐘”而不是“報時”，即啟發(fā)部下找到解決問題的途徑和方法，而不是簡單地告訴部下如何去做。----管理者要帶人，不僅是告之。
惠普認(rèn)為，只要有好老師，就能把普通人變成訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)人士。當(dāng)然，分享知識的背后要有一個價值觀念上的認(rèn)同和制度上的保障，那就是企業(yè)中共享人性善的價值觀，讓分享知識者得到合理的回報，不會出現(xiàn)“教會徒弟餓死師傅”的局面。 -------管理者應(yīng)該多講課，傳授知識，同時制度保證不會因傳授而使自身利益受損。防止關(guān)鍵員工自已坐大，壟斷公司技術(shù)、密決。
對管理者來說，凡是自己做不到的事情，不能要求別人去做。否則就不會贏得部下的尊重和信任�；萜盏慕�(jīng)理沒有自己獨立的辦公室。----余世維所講的走動管理。
當(dāng)公司有困難的時候，不能讓基層員工來承擔(dān)責(zé)任，而是由各級管理者來承擔(dān)責(zé)任，管理者要成為公司內(nèi)部壓力和困難的緩沖器。
一個優(yōu)秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加額外資金的情況下，把一項艱巨的工作完成好，實現(xiàn)“花小錢辦大事”的目標(biāo)。
任何一個管理理念、管理制度都有其局限性和約束條件，不是可以隨便生搬硬套的，必須掌握了要領(lǐng)以后才能實施。
一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于傾聽，所以說管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善于傾聽可以避免“想當(dāng)然”地做判斷，下結(jié)論
個人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業(yè)不應(yīng)當(dāng)要求員工為了公司的利益而犧牲個人的利益，必須找到這兩者的結(jié)合點，員工離職不是背叛。--------為國內(nèi)的企業(yè)痛哭。。。唉。。
末位淘汰制。
末位淘汰絕對不能隨便用，因為它類似于“外科手術(shù)”，經(jīng)常搞會使員工有嚴(yán)重的危機(jī)感，在未掌握其要領(lǐng)前，不能輕易搞末位淘汰。
在國內(nèi)，包括企業(yè)在內(nèi)的很多單位都提倡奉獻(xiàn)，但在惠普，公司提倡員工忠誠，而不提倡奉獻(xiàn)。因為市場經(jīng)濟(jì)的基本原則之一，就是利益的平等交換，而奉獻(xiàn)是利益的不平等交換。-------很好的提法，強(qiáng)調(diào)忠誠而不是奉獻(xiàn)，如果不這樣，員工在離職時就會感覺很亐，到公司去鬧。
員工對企業(yè)是否忠誠要看企業(yè)是否給員工提供了四個機(jī)會: 做事的機(jī)會，學(xué)習(xí)的機(jī)會，賺錢的機(jī)會，晉升的機(jī)會。-----放手讓員工去做事，但要安排出進(jìn)度表，學(xué)習(xí)的項目、機(jī)會很多，工資水平處在同條件下的中等偏上水平，創(chuàng)造公平的晉升機(jī)會。
惠普一直奉行這種觀點：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。-----通過“員工落單度調(diào)查表”來收集基層員工對公司、分公司、上級的意見�？梢詫芾韺有纬梢环N制約。
薪酬設(shè)計要考慮到短期、中期、長期相結(jié)合，用短期的高薪誘惑吸引來的人大多是惟利是圖，急功近利的人。----工資、資金、期權(quán)，短、中、長三結(jié)合。在其它地方還看到應(yīng)該是工資、獎金三七開。
員工培訓(xùn)也是薪酬體系中的一塊，包括新員工、老員工、新經(jīng)理，老經(jīng)理培訓(xùn)和公共培訓(xùn)。新員工是入職培訓(xùn)、老員工更多是專業(yè)培訓(xùn)，新經(jīng)理是轉(zhuǎn)變角色培訓(xùn)，老經(jīng)理是項目培訓(xùn)。公共培訓(xùn)就是所有人都可以參加的。
從事審計工作的人都是各行各業(yè)的專家，而不是專職的審計人員，這是跨國公司內(nèi)部審計的一個特點。因為審計知識可以通過短期培訓(xùn)來掌握，但是專業(yè)知識是長年積累起來的。
任何企業(yè)今天遇到的難題，在其他企業(yè)都可能遇到過，所以要有一個開放的心態(tài)，走出門去、請進(jìn)門來交流與學(xué)習(xí)，學(xué)會借力。-----內(nèi)審，不以內(nèi)審師為主，想法很妙。不僅是財務(wù)的審計，業(yè)務(wù)流程的審計也在內(nèi)，還有一些公司對流程做了明確規(guī)定的東西，也在審計范圍內(nèi)。
為了避免設(shè)計人員和銷售人員離職而帶走公司資源，在日常管理中，要建立目標(biāo)預(yù)定登記制度，目標(biāo)預(yù)定登記制度就設(shè)計人員在有初步設(shè)想或銷售人員有潛在客戶時要求它們書面登記出來，沒有登記就有結(jié)果的員工肯定有問題。銷售人員離職時，要把所有登記名單一一交清，對極可能成交的客戶，要一起上門拜訪，銷售人員的藏單問題。
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