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    《賦能》讀后感

    時(shí)間:2022-05-26 15:37:13 讀后感 我要投稿

    《賦能》讀后感(精選7篇)

      品味完一本名著后,大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想,何不寫一篇讀后感記錄下呢?想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧,以下是小編為大家整理的《賦能》讀后感,供大家參考借鑒,希望可以幫助到有需要的朋友。

    《賦能》讀后感(精選7篇)

      《賦能》讀后感 篇1

      通過對《賦能》的學(xué)習(xí),個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下,給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利,增強(qiáng)自我驅(qū)動(dòng)力和工作自尊心,讓每個(gè)人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分,從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力,結(jié)合工作,談幾點(diǎn)感悟。

      首先,需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻,全員統(tǒng)一思想,明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when,讓信息在組織內(nèi)部流暢共享,團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中,讓大家知道前因后果,不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活,還要時(shí)刻注意組織大目標(biāo),審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測試人員,我們要在全局意識(shí)的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問題,有時(shí)候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級別和優(yōu)先級,例如,如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷,需要重新修改軟件的整體架構(gòu),進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的缺陷,而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布,此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級別很高,是否需要馬上修復(fù),仍需全盤考慮。

      其次,要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享,提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢,所有人心都往一處使,就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功,取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢,最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例,在軟件的生命周期中,市場、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣,這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺(tái)不同、工具不同,或多或少存在信息孤島的問題,造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象,使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺(tái),做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯,便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn),讓一切都暴露在陽光下,因?yàn)殛柟馐亲詈玫姆栏瘎?/p>

      再次,建立有效組織,構(gòu)建能力中臺(tái)。通過上周的智慧中臺(tái)培訓(xùn)學(xué)習(xí),認(rèn)識(shí)到中臺(tái)是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生,在應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼,而中臺(tái)之所以重要,就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力:用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人,搶得先機(jī)。

      綜上所述,無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺(tái),最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競爭力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條,《賦能》或許會(huì)帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中,還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí),并結(jié)合工作,持續(xù)改進(jìn),精益求精。

      《賦能》讀后感 篇2

      正如書的名字——賦能:打造應(yīng)對不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì),給團(tuán)隊(duì)賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵。隨著組織環(huán)境、競爭環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜,組織領(lǐng)導(dǎo)的能見度和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗(yàn)。如果你不能夠及時(shí)的掌握全面的信息,是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下,如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng),一方面可能由于你的判斷失誤而失敗,一方面可能因?yàn)闆Q策鏈條過長,貽誤戰(zhàn)機(jī),總之,不是找死,就是等死。

      “賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞,簡單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā),就是相信團(tuán)隊(duì)成員,不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力,完善組織架構(gòu),避免“深井式”的發(fā)號施令。

      當(dāng)然,賦能并不是簡單的放權(quán)和放松控制,這其中共享意識(shí)是基礎(chǔ)。做好信息共享,可以讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考,從而做出有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的決策和行動(dòng)。共享意識(shí)的形成,依賴于團(tuán)隊(duì)成員對整個(gè)系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任!跋到y(tǒng)理解”指的是對團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解,也就是對全局的認(rèn)知。而團(tuán)隊(duì)互信的建立也不是一件簡單的事情,例如:作者為了進(jìn)行部隊(duì)管理架構(gòu)的改革,實(shí)施了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”。

      給團(tuán)隊(duì)賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo),而不應(yīng)該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境,維系組織氛圍,也就是構(gòu)建它的架構(gòu)、流程和文化,使得各個(gè)組成部分能夠自主運(yùn)轉(zhuǎn)起來,這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)。

      現(xiàn)實(shí)情況是,我們現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩,很多事情喜歡身先士卒,這對團(tuán)隊(duì)而言,很有可能帶來災(zāi)難性的后果。

      書中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事:

      一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的級別越來越高,也就是說他的塊頭和尾巴也變大了,但和雷龍一樣,他們的大腦還相對較小。當(dāng)計(jì)劃有所改變,這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時(shí),它的尾巴經(jīng)常會(huì)無意識(shí)地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的,但其所造成的損失也無法挽回。

      我相信,很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺,由于距離戰(zhàn)場太遠(yuǎn),加上信息透明度不夠,自己越來越不敢做決策,不敢“轉(zhuǎn)身”,因?yàn)椤稗D(zhuǎn)身”的結(jié)果,經(jīng)常會(huì)帶來連帶損失,有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。

      《賦能》讀后感 篇3

      讀罷《賦能》一書,愈發(fā)感到有效的管理對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性。管理是一門科學(xué),也是一門藝術(shù),但說到底,管理的核心是人!是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)活生生的人,當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會(huì)越來越重要,關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”,因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對這種變化,以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對“變”之外部環(huán)境,正所謂“吾道一以貫之”,賦能就是此中之“道”。

      一、為什么要賦能?

      傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”,“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒有絕對的對錯(cuò),只是適應(yīng)了不同時(shí)代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運(yùn)轉(zhuǎn),強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”,把人物化為機(jī)器中的零部件和“棋子”,自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)!百x能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”的組織過程中形成的,面對的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸,領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代,必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑,構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì),以高效應(yīng)對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí),信息的共享,團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展,基業(yè)常青的不可或缺因子。

      當(dāng)然,也要看到,此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊(duì)指揮官所處的環(huán)境與當(dāng)下中國的我們畢竟有所不同,我們既要面臨“賦能”時(shí)代諸多不確定性的新環(huán)境,又要同時(shí)應(yīng)對管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點(diǎn)。總而言之,我們面臨的形勢更復(fù)雜、任務(wù)更艱巨,這對我們管理團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求,不僅要“賦能”,同時(shí)也要“增能”,唯有秉持“至善、勤勉、簡潔”的價(jià)值理念、堅(jiān)持“圍繞滿足患者健康需求,建成國際化品牌藥企”的情懷追求,唯有持續(xù)打造一支適應(yīng)市場變化的敏捷高效團(tuán)隊(duì),方能以“不變”應(yīng)萬“變”,實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青,做成百年老店。

      二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施賦能?

      基于上述判斷,我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”,而應(yīng)該結(jié)合行業(yè)和我們自身的實(shí)際來領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)并實(shí)施。具體來講可以分為兩個(gè)層面:一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化,通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng),達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應(yīng)該將金鴻文化“內(nèi)化于心、外化于行”,尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量,領(lǐng)導(dǎo)并推動(dòng)達(dá)成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實(shí)業(yè)夢想的重要責(zé)任。公司中層是推動(dòng)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn),一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此,這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀”,打破層級和部門壁壘,齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn),相信“賦能”會(huì)有助于團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對能力的提升。

      公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認(rèn)清自己的工作在“大局”中的作用,從而獲得工作的滿足感和更大的工作動(dòng)力。與此同時(shí),也要看到我們的管理效率與新形勢新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過十多年的發(fā)展又處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時(shí)期,302車間的新建、定家灣項(xiàng)目的上馬將給公司的發(fā)展帶來新的機(jī)遇,也對我們的有效管理帶來新的挑戰(zhàn),運(yùn)用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺。

      《賦能》讀后感 篇4

      閱讀完《賦能》這本書,我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下,團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo),營造互信+共享的氛圍,要學(xué)會(huì)給員工賦能,從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì),由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。下面結(jié)合本部門的實(shí)際情況,談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲,如有不妥之處,懇請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。

      一、對泰勒還原論的理解

      泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”,經(jīng)過研究、評估和標(biāo)準(zhǔn)化后,將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟,從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測的時(shí)代來臨,泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性,其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是,泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下,我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時(shí),仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講,研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性,但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等,仍可以通過還原性優(yōu)化,建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度,來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯(cuò)和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上,無論不同品種情況如何變化,其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程,所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來,均需要符合法規(guī)要求。

      二、如何突破深井

      泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個(gè)個(gè)深井,均是一堆垂直縱列的組合,各個(gè)縱列之間信息閉塞,所有縱列上的成員就像處在深井之中,每個(gè)人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo),并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作,各個(gè)縱列之間缺乏溝通,從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項(xiàng)目管理方式,也類似于這種組織架構(gòu),一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負(fù)責(zé)人,但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作,且工作是向本科室的上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào),因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決,同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分,目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一,從而影響了工作效率。

      “深井”的特點(diǎn)是:目標(biāo)分散,信息閉塞,缺乏溝通,因?yàn)椴涣私馑圆恍湃巍K砸黄粕罹,需要統(tǒng)一目標(biāo),建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享;通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制,每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì),而部門是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),其他均為項(xiàng)目組成員,協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作,每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo),項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控,并及時(shí)向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),項(xiàng)目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員,也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員,且各個(gè)項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的,一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員,這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享,提高工作效率,建立團(tuán)隊(duì)間互信,同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。

      三、賦能

      要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì),就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能,我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán),個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力,是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下,對其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才,通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉,建立彼此信任的關(guān)系,才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí),賦能也是讓正確的人做正確的事,每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢,讓成員做自己擅長的工作,取長補(bǔ)短,會(huì)事半功倍。

      一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員,需要經(jīng)過多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng),雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變,團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享,但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足,還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。

      最后,作為部門領(lǐng)導(dǎo),我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長。好的領(lǐng)導(dǎo),并不是事必親躬,一個(gè)個(gè)地做出決策,而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才,通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程,形成良好的組織環(huán)境和氛圍,賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊,雙手放開!從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

      《賦能》讀后感 篇5

      美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個(gè)多世紀(jì)的常規(guī)思維,對特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑,將其打造成新組織形式:企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造,快速適應(yīng)時(shí)代的變化;團(tuán)隊(duì)的去中心化,每個(gè)人都是獨(dú)立有特色的的個(gè)體,這些企業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大;嵌入式組織,打破“深井”,即打破各部門間溝通的壁壘,搭建各部門間的信任,做出有效決策分析;領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬?zèng)Q策能力,培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境,及時(shí)做出選擇。

      通過閱讀《賦能》全書,我學(xué)到了如下內(nèi)容:

      1、世界存在不確定性,需學(xué)會(huì)適應(yīng)新變化

      《賦能》中面對伊拉克“基地”組織,龐大的特勤部隊(duì)居然會(huì)束手無策,特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練,“基地”組織卻戰(zhàn)勝了,原因是特勤部隊(duì)沒有適應(yīng)敵人的變化行為。

      因此,團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新,每個(gè)成員都要有主觀能動(dòng)性,適應(yīng)環(huán)境的變化,學(xué)習(xí)競爭者的方式方法,鍛煉敏捷性,改變自己的應(yīng)對能力,才能戰(zhàn)勝競爭者。其次,要應(yīng)對錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的`新環(huán)境,組織形式也要改變。組織需要去中心化,需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu),團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員是獨(dú)立的個(gè)體,有自己的獨(dú)特優(yōu)勢,尊重并尋找每個(gè)成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式,企業(yè)才能獲得更多收益,成長的更快。

      2、團(tuán)隊(duì)需達(dá)到全面信息共享

      《賦能》中提到類似于7000人的每日站會(huì),每個(gè)人都可以參與每天的戰(zhàn)情會(huì)議,這個(gè)會(huì)議可能需要長達(dá)2個(gè)小時(shí)。看起來效率很低,但作者卻認(rèn)為非常重要。

      因此,在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下,加快決策速度是最重要的任務(wù),需讓組織中每個(gè)人都獲得信息,即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人,掌握一手的前線信息,這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀,需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享,掌握全局情況,才能做出最好的決策。

      從書中得出,打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性,應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化,這比效率更加重要。

      3、團(tuán)隊(duì)需建立嵌入式組織,打破“深井”

      《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法,包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度,從而打造跨部門的有效體系。

      因此,各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個(gè)角色。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào),聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任,做出有效的快速反應(yīng),就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任,圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。

      4、團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)需扮演賦能下屬的角色

      傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時(shí)代已經(jīng)過去,新時(shí)代下,隨著變化莫測的世界,領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁,以身作則,賦能下屬的決策能力,并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境,隊(duì)員才能在錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會(huì),做出及時(shí)的、正確的選擇。

      《賦能》讀后感 篇6

      讀完《賦能》這本書,我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下,團(tuán)隊(duì)要做到統(tǒng)一目標(biāo),充分信任,信息共享,從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。

      不確定性:作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場上對“基地”組織的對戰(zhàn)中,發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”,但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時(shí),也是一籌莫展。因?yàn),美軍是系統(tǒng)的,是模式化,而對手是松散的,無序的,這就是“不確定性”,因?yàn)槟悴⒉恢老乱幻肽銓⒚鎸Φ氖鞘裁础I虉鋈鐟?zhàn)場,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,信息量呈爆發(fā)式增長,商機(jī)則在這個(gè)環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜,競爭也變的更加激烈,擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項(xiàng)目中,才深刻的感受到各種不確定性,以及項(xiàng)目組為了應(yīng)對這些不確定所做的各種努力以及改變。

      賦能其實(shí)就是授權(quán),書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們,他們遠(yuǎn)在千里之外,發(fā)生事情若等到回來匯報(bào),恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力,千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán),如果只是簡單的權(quán)力下放,當(dāng)甩手掌柜,那不但不能賦能,還會(huì)讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對個(gè)體成員充分了解、知識(shí)能力足夠豐富的前提下,對其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉,建立彼此信任的關(guān)系,才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí),賦能也是讓正確的人做正確的事,每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢,讓成員做自己擅長的工作,取長補(bǔ)短,才會(huì)事半功倍。

      入職以來,參與了5G智能巡檢機(jī)器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項(xiàng)目的測試工作,最近通過學(xué)習(xí)《賦能》,讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項(xiàng)目推進(jìn)過程中,項(xiàng)目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競爭者多等重重困難,每日例會(huì)各成員及時(shí)同步目前的問題,實(shí)現(xiàn)信息共通共享,從而提升整體工作效率,保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí),要感謝我的組長和其他同事,在測試需要幫忙時(shí),最大程度的給與我支持與幫助。

      《賦能》讀后感 篇7

      看《賦能式投資》之前,就有幾個(gè)疑惑?1、什么是賦能式投資?2、賦能式投資與普通投資的區(qū)別?3、如何在我們這樣的企業(yè)做賦能的應(yīng)用?

      帶著這些疑問,我認(rèn)真的看了這本書。

      一、什么是賦能式投資

      進(jìn)入2017年,大家都在談賦能這個(gè)詞,那么什么才是真是的賦能式投資,結(jié)合全書,我認(rèn)為,賦能式投資是指投資特定產(chǎn)業(yè)的特定“問題”上市公司,以組織賦能和人才賦能為核心,以產(chǎn)業(yè)賦能和資本賦能為工具,買入問題公司,加以賦能、驅(qū)動(dòng)變革、清楚問題、開拓創(chuàng)新、改進(jìn)效率、提高效益,推動(dòng)投資增值,其終極目標(biāo)是構(gòu)建出一個(gè)完善的生態(tài)系統(tǒng),各個(gè)賦能個(gè)體獨(dú)立發(fā)展的同時(shí),又在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)能夠形成整體性協(xié)作。

      二、賦能式投資與其他投資的區(qū)別

      這個(gè)問題在我看來有兩個(gè)方面:

      1、核心競爭力不是比資本,而是比組織和人才體系。

      3G資本這樣介紹自己:我們的核心管理哲學(xué)是擅長對一流人才進(jìn)行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心,特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標(biāo)準(zhǔn)是PSD人才,指貧窮心態(tài)(Poor)、聰明(Smart)、有奮斗的激情(Desire),員工在入職之后完全憑能力和貢獻(xiàn)定績效,不講究入職時(shí)間、學(xué)歷、背景這些因素,F(xiàn)任百威英博CEO布里托就是一個(gè)典型的案例。

      2、以夢想、人才、文化為驅(qū)動(dòng)力,以產(chǎn)融互動(dòng)、并購整合和運(yùn)營改進(jìn)為工具的價(jià)值創(chuàng)造體系。

      3G資本的主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造方法完全針對特定產(chǎn)業(yè)的特定企業(yè)特點(diǎn)而展開,核心是圍繞夢想、人才、文化三個(gè)關(guān)鍵詞展開一系列產(chǎn)融互動(dòng)、并購整合和運(yùn)營管理改進(jìn)行動(dòng)。這些行動(dòng)具體包括:改選董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)、與股東利益一致的管理層激勵(lì)、裁員、削減福利、零基預(yù)算、精益生產(chǎn)、出售資產(chǎn)、持續(xù)并購、杠桿融資等。這些行動(dòng)的改進(jìn)方向是統(tǒng)一公司全體員工的思想,重新激發(fā)員工活力,讓公司上下齊心協(xié)力,提升企業(yè)的現(xiàn)金流,降低成本費(fèi)用,為公司的長遠(yuǎn)股東價(jià)值和永續(xù)經(jīng)營而努力。

      因此,3G資本的打法與大多數(shù)私募股權(quán)投資基金或主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值型基金有很大的差別。大多數(shù)投資機(jī)構(gòu),通常意義上來說就是一家金融機(jī)構(gòu),是財(cái)務(wù)投資者,以金融為主導(dǎo),被投企業(yè)就是商品,經(jīng)過短期、簡單的投后管理后,通過加杠桿低買高賣賺錢。而3G資本是以永續(xù)經(jīng)營實(shí)體企業(yè)的方式進(jìn)行長期控股型投資,聚焦少數(shù)產(chǎn)業(yè)的特定問題企業(yè),以組織和人才為主導(dǎo),以金融為工具,通過并購整合和運(yùn)營改進(jìn)的方式提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)效率,增加企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的能力,創(chuàng)造股東長期價(jià)值。

      三、賦能式投資在實(shí)踐中的可操作性

      3G資本最有價(jià)值的資產(chǎn)是時(shí)間。他們希望做長周期、少數(shù)量的投資,著眼長遠(yuǎn),重度參與,用長周期的資金通過復(fù)利賺長周期的錢。相比投資家的頭銜,說他們是企業(yè)家更合適。而大多數(shù)投資人希望通過快速的大范圍的投資,追求較高的短期收益,實(shí)際上這種模式很容易造成精力分散,真正好的投資標(biāo)的是極少的,作為一個(gè)進(jìn)入投資領(lǐng)域的從業(yè)者,我也感同身受,由于資本的逐利性,我們更多時(shí)候的追求不是長期持有,而是如何能做一個(gè)高質(zhì)量的投資組合。讀完這本書,結(jié)合自己的工作,我也一直在想平常工作中,我們一些該有的心態(tài)及堅(jiān)守的原則:

      1、我們一定要有聚焦的思維,關(guān)注點(diǎn)不能太多,投資應(yīng)該是少而精,而不是多而雜。不管是做什么階段的投資,我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則,我們所投資的企業(yè)必須跟我們價(jià)值觀和理念相吻合。

      2、我們以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)在做投資,我們把自己的公司理解為創(chuàng)業(yè)公司,把自己理解為創(chuàng)業(yè)者,另外,我們在合作的創(chuàng)業(yè)公司中扮演“半個(gè)合伙人”的角色,幫助他們解決一些難題,幫助他們增長并拓展事業(yè)版圖,這一點(diǎn)跟3G資本的理念不謀而合。但是每個(gè)投資人/機(jī)構(gòu)的能級是不一樣的,我們現(xiàn)在能賦予創(chuàng)業(yè)公司的能力在于:戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作、公司治理三個(gè)方面,而對于企業(yè)經(jīng)營更重要的是人才輸入、管理和企業(yè)文化建設(shè)方面,我們還觸及不到。

      3、真正的價(jià)值投資是應(yīng)該是一個(gè)長期的過程,需要的是極大的耐心,一個(gè)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和持續(xù)增長是需要消耗時(shí)間的。投資人所做的每一筆投資,投下去的不僅僅是錢,還有時(shí)間和精力。正因?yàn)槿绱,我們一方面要慎重地選擇項(xiàng)目,選對的人,選對的事,否則會(huì)偏離我們的邏輯和目標(biāo);另一方面,我們要給足企業(yè)時(shí)間,越是有前途的項(xiàng)目,我們越是要耐心長期持有。做長期有耐心的投資者,賦能式投資值得一讀。

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