《我在美國硅谷做CEO》讀后感

　　陳一之的《我在美國硅谷做CEO》（中華書局2014年版）寫得很生動。我發(fā)現(xiàn)自傳往往都比較生動，因為自己寫自己，真的是輕松自如。陳一之是美籍華人，創(chuàng)建了兩家公司，第一家雖然失敗，但成功賣出；第二家取得了巨大成功，最后也賣了個好價錢。所以他是創(chuàng)業(yè)精英。

　　書中一些感悟和故事很不錯。比如陳一之對管理的體會是：管理分權(quán)威式和參與式兩種。所謂權(quán)威式，就是層級分明，而且層級之間的待遇差別較大。優(yōu)秀的下級經(jīng)過殘酷的競爭，可以逐步甚至快速升級。因此權(quán)威式管理培養(yǎng)的是個人的“狼性”，最優(yōu)秀的人容易脫穎而出。但副作用也很大，就是大多數(shù)競爭的失敗者對公司沒有歸屬感，需要較高的管理成本。而且，身居高位的優(yōu)秀者，有可能會打壓下面的優(yōu)秀者，所以最后整個公司容易變成勾心斗角的場所。

　　參與式管理則弱化層級，“官兵一致”。這毫無疑問會發(fā)揮群體的積極性，讓組織內(nèi)部的氛圍極其和諧，并提高群體的歸屬感。但是時間一長，群體中的優(yōu)秀者會覺得自己的貢獻和所得完全不匹配，他們或者會變得慵懶，或者會離開自己創(chuàng)業(yè)，或者尋求威權(quán)式組織，以求一展身手。總之，如果時間一長，參與式管理最終會留下一群平庸者，而整個組織也會走向平庸。

　　因此兩種管理方式各有優(yōu)缺點。但能否找到一種結(jié)合兩種優(yōu)點的管理方式呢？陳一之做了努力，不過在我看來，是不可能的。否則人類幾千年早就找到了，也會存在長盛不衰、最終統(tǒng)一世界的組織。但我們知道，世界上并不存在這種組織。所以最優(yōu)的管理方式其實并不存在。人類的各種組織，必然會隨著人的生老病死，以及環(huán)境的變化，也不斷地生老病死。

　　陳一之曾經(jīng)供職的通用電氣，就是權(quán)威式管理的榜樣。而他后來工作的泰克公司，則是參與式管理的'典范。陳一之講了一個泰克公司的例子：

　　泰克的員工薪酬差不多，而且每年會拿出稅前利潤的35%分給員工。另外，公司會以極低（虧損）的價格為員工提供餐飲，咖啡費的支付完全靠員工自覺。公司在餐廳的柜臺上放了一個小收銀桶，員工自愿放入餐飲費。但后來，負責(zé)管理餐廳的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)收銀桶的錢越來越少，就懷疑有人從里面拿錢。這位經(jīng)理非常氣憤，決心找出“內(nèi)鬼”，于是他在餐廳的天花板上裝了攝像頭，直接對準(zhǔn)收銀桶。

　　但公司的執(zhí)行副總裁知道后，立刻穿著工作服，親自拆掉了攝像頭。副總裁的理由是：不能因為損失一點小錢，就把大多數(shù)員工當(dāng)賊看。安裝攝像頭，本身就是對員工的不信任。

　　所以，泰克公司不愧是參與式管理的典范！

　　我個人的理解是：無論什么公司，都需要高級領(lǐng)導(dǎo)保持一定的穩(wěn)定性。參與式管理，更需要有一個極為杰出的領(lǐng)導(dǎo)人。因為在充分調(diào)動員工的積極性和智慧之后，他仍然能高高在上，沒有高超的能力是做不到的。因此，參與式管理的領(lǐng)導(dǎo)者（或者幾個人形成的領(lǐng)導(dǎo)核心），如果能力杰出，這種組織在一定時期內(nèi)必然是戰(zhàn)無不勝的！

　　曾經(jīng)的黨，如今的華為，就是這種組織的典范（華為是員工持股，不過華為也有相當(dāng)?shù)臋?quán)威式管理）。

　　當(dāng)然，正如我上面所說，任何組織都是有壽命的，不存在一勞永逸的管理方式。華為之所以是華為，是因為有任正非。一旦這個核心退休或老去，華為在保持一定成長的慣性之后，會如何呢？

　　生老病死，是任何事物的發(fā)展規(guī)律。

【《我在美國硅谷做CEO》讀后感】相關(guān)文章：

誠信在我身邊12-14

我在等散文11-11

我來過美國的富人區(qū)散文11-17

《美國眾神》讀后感400字02-10

我在夢見你隨筆12-11

我想為你做件事散文欣賞05-02

我做校園的小主人作文03-15

教學(xué)做合一讀后感09-30

《做最棒的員工》讀后感01-05

做最好的家長讀后感【推薦】08-01