我是著名的失敗者作文

　　巨人集團(tuán)總裁史玉柱在日前召開的“中國民營科技企業(yè)新世紀(jì)高峰論壇”上總結(jié)了巨人失敗的教訓(xùn)，并稱自己是“一個(gè)著名的失敗者”。

　　史玉柱剖析了企業(yè)的四大內(nèi)傷。

　　投資的失誤 一個(gè)企業(yè)最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗或者說對(duì)企業(yè)損害最大的，是它做了不該做的事。 做企業(yè)就要進(jìn)行投資，這時(shí)，國外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進(jìn)行可行性論證。但巨人集團(tuán)過去的投資過于草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導(dǎo)致巨人因資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入停滯狀態(tài)。

　　因此，我們今后再進(jìn)行投資時(shí)，就重點(diǎn)把握這樣幾個(gè)原則：1、投資領(lǐng)域是不是朝陽產(chǎn)業(yè)，不是不做。2、對(duì)投資行業(yè)熟不熟悉，不熟不做。3、在新項(xiàng)目中，自己干部隊(duì)伍的特長能不能發(fā)揮出來，發(fā)揮不出來也不做。4、一旦發(fā)現(xiàn)投資失誤的苗頭，當(dāng)機(jī)立斷，損失再大也要砍掉。

　　資金結(jié)構(gòu)的失誤 一方面是資金的流動(dòng)性太差。過去巨人的資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么就是債權(quán)。這樣，一旦出現(xiàn)問題，抗風(fēng)險(xiǎn)能力特別弱。這啟示我們，除了主營業(yè)務(wù)之外，還持有一些債券、上市公司股權(quán)等，這樣變現(xiàn)能力特別強(qiáng)。

　　另一方面是應(yīng)收款或者說債權(quán)過大。巨人沒有停止，沒有休克時(shí)，這部分是資產(chǎn)，一旦出現(xiàn)意外，這部分就變成零了。

　　管理的失誤 我們突出的問題：一是責(zé)、權(quán)、利不配套。以前，我在大會(huì)小會(huì)上也經(jīng)常講這個(gè)，但實(shí)際上并沒有做到，最終還是停留在口號(hào)上。比如我們的分公司經(jīng)理，開始權(quán)力很大，后來被縮得很小，要請(qǐng)客都得發(fā)個(gè)傳真到總部批準(zhǔn)，但同時(shí)責(zé)任卻很大，要做市場，要完成多少銷售額。責(zé)、權(quán)、利不協(xié)調(diào)，不配套，最終導(dǎo)致了管理失控。二是貨款管理混亂。由于一些企業(yè)的信用不好和管理混亂，爛賬率比較高。當(dāng)巨人危機(jī)的時(shí)候，一度只差2000萬元資金周轉(zhuǎn)就能渡過一關(guān)，可當(dāng)時(shí)未到的貨款竟高達(dá)3個(gè)億。三是抓管理面面俱到，沒有重點(diǎn)。巨人過去的規(guī)章制度很全，從營銷、策劃、質(zhì)量管理到統(tǒng)計(jì)報(bào)表怎么做，無一遺漏，加起來能有一尺厚。面面俱到的'管理，理論上可以，實(shí)際上根本做不到，不過這一點(diǎn)我當(dāng)時(shí)沒有意識(shí)到，最終導(dǎo)致巨人的管理流于形式。

　　企業(yè)文化的失誤 企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風(fēng)氣、氛圍等等，要靠企業(yè)文化進(jìn)行補(bǔ)充、約束和引導(dǎo)，以推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展。 當(dāng)時(shí)，雖然巨人提出了“要做東方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號(hào)，在具體做事的時(shí)候還是存在許多不好的“氣氛”，暴露出許多問題。