- 相關(guān)推薦
職場(chǎng)中因?yàn)椴粫?huì)做選擇你吃的虧還不夠多嗎
日常生活中處處充斥著選擇。沒有誰生來就有預(yù)見先機(jī)的能力，但如果想活出真實(shí)的自我，人生越走越開闊，你必須訓(xùn)練自己，學(xué)會(huì)又快又好地做決策。
本文將帶你360°無死角領(lǐng)悟“科學(xué)決策”的真諦，提升技能點(diǎn)，從而更好地把握住自己的生活。
什么不是決策
下面的行為，哪些是決策哪些不是
1.張經(jīng)理根據(jù)這次競(jìng)標(biāo)的評(píng)分選擇供應(yīng)商，其中一家分很高，其他幾家分都很低。
2.張經(jīng)理在仔細(xì)評(píng)估了應(yīng)聘助理職位的幾位面試者的優(yōu)劣勢(shì)之后，最后選擇了胸圍最大的那個(gè)。
3.張經(jīng)理決定這個(gè)項(xiàng)目將運(yùn)用全球最先進(jìn)的技術(shù)，這個(gè)技術(shù)唯一的缺陷就是太先進(jìn)了，以往評(píng)估效果的指標(biāo)全部失效。
答案全部為“否”。
第一條的問題在于，決策首先需要幾個(gè)難分高下的備選項(xiàng)，“除了一個(gè)之外，別的都很爛”，這叫“設(shè)局”；
第二條的問題在于，決策是需要通過科學(xué)方法評(píng)估各個(gè)選項(xiàng)，否則還不如“抓鬮”；
第三條的問題在于，決策的效果必須可評(píng)價(jià)，否則就叫“表決心”。
決策的流程非不復(fù)雜，無非是“第一，列出可選項(xiàng)；第二，評(píng)估選項(xiàng)；第三，做選擇；第四步：檢驗(yàn)效果”，但這個(gè)答案就跟“把大象裝進(jìn)冰箱的三個(gè)步驟”沒有任何區(qū)別。
想要真正做好決策，你需要從下面四個(gè)角度優(yōu)化你的決策。
1、增加可選項(xiàng)
不得不說，我們的人生充滿了選擇題：
我該不該跳槽/轉(zhuǎn)行
我該不該和老板談加薪
我該不該放棄這個(gè)外派的提升機(jī)會(huì)
但有一點(diǎn)很奇怪，老師出的選擇題通常有四個(gè)選項(xiàng)，而我們自己給自己出的題，難度降低了，只有二個(gè)選項(xiàng)：A或者B，“是”或者“不是”。
為什么會(huì)這樣呢
為了了解人們是如何做出決策的，卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的巴魯克·菲施霍夫（BaruchFischhoff）教授讓100多名青少年詳細(xì)描述了近期內(nèi)在“學(xué)校、父母、同伴”等諸多決策后發(fā)現(xiàn)，只對(duì)一個(gè)選項(xiàng)做“是”或“否”的判斷的，超過了65%。
他們通�？紤]的問題是“我要去參加這個(gè)派對(duì)嗎”，而不是“我是參加派對(duì)，還是看電影，或者打完籃球比賽后再去派對(duì)”
是不是因?yàn)榍嗌倌旰蔂柮商�，抑制了大腦運(yùn)作那我告訴你，那些商界領(lǐng)袖的決策，也好不到哪里去。
畢馬威公司一項(xiàng)對(duì)700例企業(yè)收購合并案的研究發(fā)現(xiàn)，其中83%的案例沒有提高股東價(jià)值。繼續(xù)研究下去，他們調(diào)查并分析了其中168個(gè)決策，發(fā)現(xiàn)當(dāng)初在決策時(shí)，有71%的公司，只分析評(píng)估了一個(gè)收購對(duì)象，就做出了決策，比前面青少年的數(shù)據(jù)還下降了6個(gè)百分點(diǎn)。
這些大人們，怎么這么多年也沒個(gè)長(zhǎng)進(jìn)呢原因在于：當(dāng)我們過于關(guān)注一個(gè)選擇時(shí)，我們就會(huì)傾向于縮小選項(xiàng)，陷入“非此即彼”的二元選擇；當(dāng)我們過度關(guān)注一個(gè)選項(xiàng)時(shí)，我們視野就會(huì)受限制，陷入“非對(duì)即錯(cuò)”的是非判斷。
嘗試著在“我應(yīng)該/不應(yīng)該分手”這兩個(gè)選項(xiàng)之外，試著加上“怎樣才可以改善我們的關(guān)系”、“怎么讓一段關(guān)系進(jìn)入冷靜期”、“如何找到彼此真正的障礙”、“如何走出上一份戀情”這幾個(gè)選項(xiàng)，是不是對(duì)你更有幫助
決策的第一步，先給自己增加選項(xiàng)——不管事情多么明顯，你都不可能只有兩個(gè)選擇。
但增加選項(xiàng)有一個(gè)弊端，提高了我們的決策成本，就是通常我們說的“挑花了眼”，反而無法決策。
所以增加選項(xiàng)之后，第二步就是——
2、減少判斷標(biāo)準(zhǔn)
學(xué)過金融的都知道“不可能三角形”這個(gè)概念，它是說，一個(gè)國家不可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)“資本流動(dòng)自由”，“貨幣政策的獨(dú)立性”和“匯率的穩(wěn)定性”這三個(gè)目標(biāo)，必須放棄其中一個(gè)。
具體原因我們就不去理解了，但我們的決策同樣有“不可能三角形”效應(yīng)。
高考填志愿為什么會(huì)糾結(jié)因?yàn)榭蛇x項(xiàng)太多，專業(yè)知識(shí)太少，意義又太重大，所以決策難度大。但實(shí)際上，填好一份志愿的所有考慮因素?zé)o非三項(xiàng)：城市、學(xué)校、專業(yè)，這就是“高考填志愿不可能三角形”。除非你是狀元級(jí)學(xué)霸，否則三項(xiàng)因素中，你必須放棄一項(xiàng)，才能正常決策。
外向性格可以放棄“專業(yè)”，因?yàn)槟阋院筠D(zhuǎn)行的機(jī)會(huì)很多；本地人脈關(guān)系多的，應(yīng)該放棄“學(xué)�！保�?yàn)槿嗣}只在一定的地域和領(lǐng)域有效；想考研的可以放棄“城市”……
再比如跳槽，可以根據(jù)你的實(shí)際情況，將決策考慮因素總結(jié)為三項(xiàng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。比如這三項(xiàng)：目標(biāo)公司的行業(yè)地位、薪資漲幅、職位要求與能力的貼合度，然后，先去掉一項(xiàng)（比如目標(biāo)公司的行業(yè)地位），再把一項(xiàng)變成控制性指標(biāo)（比如薪資漲幅不少30%），最后只比較剩下的“職位要求與能力的貼合度”。
這樣的決策是不是就既科學(xué)，又簡(jiǎn)單
巴菲特有一個(gè)著名的“能力圈”理論，他認(rèn)為做投資最為重要的是“誠實(shí)地定義我們知道什么，并堅(jiān)守在這些地方……，在你的能力圈里面發(fā)揮”，所以他永遠(yuǎn)只去把握自己看得懂的機(jī)會(huì)。
不光是投資，所有的決策都應(yīng)該在你的“能力圈”內(nèi)進(jìn)行，而“減少判斷標(biāo)準(zhǔn)”的意義不只是降低決策成本，而重要的目的是讓我們更聚焦于自己最擅長(zhǎng)的能力和最熟知的領(lǐng)域。
當(dāng)然，需要決策的東西總是不確定的，一定會(huì)有犯錯(cuò)的概率，重要的不是不犯錯(cuò)誤，而是“第三步”——
3、防止非理性決策
一位朋友在德州撲克上賺了很多錢，其實(shí)方法并不難。他說：大部分牌局上半夜的輸贏都很小，牌友下注都很謹(jǐn)慎。分水嶺出現(xiàn)在下半夜，如果有人輸光了籌碼又不服氣，就會(huì)補(bǔ)倉，補(bǔ)倉之后，心態(tài)發(fā)生變化，放棄之前一直做得很好的風(fēng)險(xiǎn)控制，為贏回輸?shù)舻谋惧X，在不確定的局面下重注。
時(shí)機(jī)就這么來了，其他人只要沉著應(yīng)對(duì)，一個(gè)小時(shí)就能贏回整個(gè)晚上的錢。
同樣的現(xiàn)象出現(xiàn)在股市上，大部分新股民一開始風(fēng)險(xiǎn)控制都很好，都是小賺小虧，直到運(yùn)氣不好虧了第一筆，激起了賭性，重倉壓上去，最后總會(huì)在某一兩支股票上被深度套牢。
正常的理性決策中，我們都有一套方法去判斷各選項(xiàng)的優(yōu)劣。但人是情緒化的動(dòng)物，總有沖動(dòng)的時(shí)候，此時(shí)，不管平時(shí)智商經(jīng)驗(yàn)差別有多大，都會(huì)降到同一個(gè)水平——所有決策都出于動(dòng)物本能。
有一門學(xué)科，叫“行為經(jīng)濟(jì)學(xué)”，它研究的是非理性狀態(tài)下人的各種行為特點(diǎn)，比如：
1.被懊惱感控制，為了無法挽回的“沉沒成本”，而做徒勞的努力；
2.被恐懼控制，變成“極度風(fēng)險(xiǎn)厭惡者”，再明顯的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也會(huì)視而不見；
3.被樂觀控制，變成“極度風(fēng)險(xiǎn)偏好者”，對(duì)任何風(fēng)險(xiǎn)都視而不見；
4.被即時(shí)享樂控制，用拖延的方式逃避決策的痛苦；
5.被憤怒控制，寧可兩敗俱傷，也要報(bào)復(fù)對(duì)手；
……
防止非理性決策的唯一辦法就是，不要在任何巨大的情緒壓力下被迫做決策。
有人說我是“坐著說話不嫌腰痛”，有些緊急狀態(tài)，要求你快速做出決策怎么辦
這就是下面要說的第四點(diǎn)，不要“被迫做決策”的方法就是“第四步”——
4、建立決策系統(tǒng)
有一個(gè)老故事，有一個(gè)自動(dòng)封裝肥皂的流水線，監(jiān)測(cè)空肥皂盒，老外工程師花了幾百萬，建立了一個(gè)復(fù)雜的檢測(cè)系統(tǒng)，中國工程師花了幾十塊，放了一個(gè)電風(fēng)扇，空肥皂盒會(huì)自動(dòng)吹到流水線外。
這個(gè)故事本意是講中國式小聰明，喜歡走捷徑，喜歡投機(jī)取巧，還美其名曰“具體問題具體分析”，但轉(zhuǎn)頭一想，你用電風(fēng)扇解決空肥皂盒，下回如果是重量不合適呢如果是放錯(cuò)了包裝呢如果其他問題呢
在管理決策中，成本固然重要，但可控性才是第一位的，慢而可控，才有長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)管理、個(gè)人管理中，有很多決策是重復(fù)進(jìn)行的，比如企業(yè)選供應(yīng)商，招聘，個(gè)人買東西，等等，不能每次都依賴聰明的大腦“眉頭一皺計(jì)上心來”。
科學(xué)決策研究就是“具體問題系統(tǒng)解決”，因?yàn)樗械木唧w問題都是系統(tǒng)問題的一部分，只解決問題，不建立系統(tǒng)，你就永遠(yuǎn)在解決問題。
前面說的“不可能三角形”就可以變成“決策系統(tǒng)”，把每次都要考慮的決策因素，固定成三項(xiàng)：一項(xiàng)放棄、一項(xiàng)設(shè)門檻，重點(diǎn)比較第三項(xiàng)。
“決策系統(tǒng)”比一般的決策多了一件事：根據(jù)決策效果反饋不斷進(jìn)行系統(tǒng)迭代。
比如選擇供應(yīng)商的決策，每一次都要將“決策系統(tǒng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”與實(shí)際效果進(jìn)行比對(duì)，發(fā)現(xiàn)偏差之后，必須判斷，這個(gè)偏差是由于偶然因素，還是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)本身的原因，如果是后者，就有必要對(duì)“決策系統(tǒng)”進(jìn)行修正。
決策要決斷，也要留退路
最后要補(bǔ)充不科學(xué)但很重要的兩點(diǎn)。
第一，決策總是信息不充分的產(chǎn)物，優(yōu)化了該優(yōu)化的決策過程，就要有魄力拍板，哪怕仍然沒有很大的把握，也不要拖延決策。
第二，無論你多么有把握，無論你多么想贏，一定要給自己預(yù)留一張最后的底牌。
【職場(chǎng)中因?yàn)椴粫?huì)做選擇你吃的虧還不夠多嗎】相關(guān)文章：
給青年人：你窮是因?yàn)槟悴粫?huì)做出正確的選擇04-02
失敗,是因?yàn)槟氵�不夠努力04-14
你沒有想象中的那么重要是因?yàn)槟氵�不是不可替代勵(lì)志文章05-15
你不成功，只是因?yàn)槟氵�不夠牛逼08-15
激勵(lì)文章：你不成功，因?yàn)槟氵�不夠牛逼08-15
如今,你還不愿放手嗎QQ友情日志04-14
所有的失敗是因?yàn)槟愕呐�不夠勵(lì)志文章03-31