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運(yùn)動鞋大王耐特的故事
菲爾·奈特成功將耐克的品牌文化推向世界，將運(yùn)動鞋概念帶入時(shí)尚領(lǐng)域，被美國媒體稱為“廣告界的畢加索”。下面我們來看看運(yùn)動鞋大王耐特的故事，歡迎閱讀。
運(yùn)動鞋大王耐特的故事
過去只屬于體育用品的運(yùn)動鞋，今天已變成時(shí)髦的象征，許多買東西講究商標(biāo)牌號的青少年，也對體育用運(yùn)動鞋趨之若鶩。當(dāng)今中國大大小小的百貨商店里，紛紛辟出專柜銷售各種各樣名牌的運(yùn)動鞋，而其中要數(shù)美國的“耐克”牌最受人們的歡迎。
“耐克”鞋是在十幾年前開始進(jìn)入我國的。1979年，一個(gè)41歲的美國鞋商逗留在香港，辦理前往廣州參加中國出口商品交易會的入境手續(xù)，但等了一個(gè)星期也沒得到入境簽證。這個(gè)深知等待和忍耐價(jià)值的美國商人并沒有灰心喪氣，1980年7月再次嘗試，終于獲準(zhǔn)入境。他到達(dá)北京后，便與我國有關(guān)方面簽訂了制造運(yùn)動鞋的合同�，F(xiàn)在，中國已有4家工廠與這位美國商人合資制造運(yùn)動鞋，統(tǒng)一貼上“耐克”商標(biāo)，既運(yùn)往美國銷售，又在中國內(nèi)銷。這位美國鞋商，就是大名鼎鼎的美國耐克體育用品公司的董事長兼總裁菲爾·耐特。
正是這位菲爾·耐特，使耐克公司在不到10年的時(shí)間里，由一家輸入日本運(yùn)動鞋的小進(jìn)口商一躍而成為美國頭號的運(yùn)動鞋制造廠商。1976年，耐克公司年銷售額僅為2800萬美元，1980年達(dá)到5億美元，一舉超過在美國領(lǐng)先多年的阿迪達(dá)斯公司。到1990年，耐克年銷售額高達(dá)30億美元，把老對手阿迪達(dá)斯遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，穩(wěn)坐美國運(yùn)動鞋的頭把交椅。菲爾·耐特由此也被譽(yù)為“運(yùn)動鞋大王”。
運(yùn)動鞋市場上強(qiáng)手如林，耐克公司是怎樣脫穎而出、后來居上的呢?這得從運(yùn)動鞋發(fā)展的歷史說起。
20世紀(jì)初，在德國法蘭克福地區(qū)有個(gè)小城赫爾佐格瑙拉赫，它以生產(chǎn)精致耐用的體育運(yùn)動器材而聞名。1920年，該城的鞋匠阿道夫·達(dá)斯勒在這濃厚的體育氛圍中，聯(lián)想到運(yùn)動員需要合適的鞋子，而在自己的小作坊里設(shè)計(jì)制作了世界上第一雙運(yùn)動鞋。二次大戰(zhàn)后，他在那兒開辦了阿迪達(dá)斯公司，專門生產(chǎn)運(yùn)動鞋和其它體育用品。
達(dá)斯勒深知運(yùn)動員的心愿就是希望有雙適用運(yùn)動鞋幫助取得好成績，因此特別強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。1954年世界杯足球賽上，西德足球隊(duì)員穿著由他的公司精工制作的運(yùn)動鞋，取得了世界冠軍。從此，阿迪達(dá)斯公司名揚(yáng)天下。競技場上，無論是足球運(yùn)動員、體操運(yùn)動員、手球運(yùn)動員，還是拳擊運(yùn)動員，都清一色地穿上印有三條杠標(biāo)志的阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋。受其影響，一般的體育愛好者，苦于身體發(fā)�？释麥p肥的人，也都紛紛購買這種阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋。阿迪達(dá)斯公司的產(chǎn)品銷量直線上升，利潤也隨之大增，迅速地發(fā)展成為世界一流公司。
在60年代和70年代，阿迪達(dá)斯一直執(zhí)世界運(yùn)動鞋生產(chǎn)的牛耳，領(lǐng)導(dǎo)著運(yùn)動鞋和運(yùn)動服的新潮流。它傲視群雄，獨(dú)步青云，怎么也沒想到它未來的敵手竟是一家以1000美元資產(chǎn)起家的小公司。
在美國尤金市俄勒岡大學(xué)三年制學(xué)院里，有一名徑項(xiàng)運(yùn)動教練，名叫比爾·鮑爾曼。他是個(gè)事業(yè)心極強(qiáng)的人，一心要使自己的運(yùn)動隊(duì)超過其他隊(duì)。訓(xùn)練比賽中，最令他頭痛的是運(yùn)動員常犯腳病。他經(jīng)過反復(fù)研究認(rèn)為，如果每個(gè)運(yùn)動員都有一雙合適的鞋，底輕而支撐又好，摩擦力小且穩(wěn)定性強(qiáng)，就可以減少運(yùn)動員腳部的傷痛，有助于出好成績。于是，鮑爾曼精心設(shè)計(jì)了幾幅運(yùn)動鞋的圖樣。他找了好幾家制鞋公司，可回答卻幾乎千篇一律：“外行怎能指導(dǎo)內(nèi)行，我們不想教你如何當(dāng)教練，你也別想指手畫腳教我們?nèi)绾沃菩！?/p>
譏諷和嘲笑并沒使鮑爾曼氣餒，相反卻激勵(lì)他自己干。他請教補(bǔ)鞋匠，拜皮鞋工人為師，當(dāng)上了鞋匠。他日以繼夜，不怕失敗，終于掌握了制鞋手藝。在一次運(yùn)動會上，他的運(yùn)動員穿上了由他親手制作的、外表難看但輕巧舒適的鞋，結(jié)果跑出了比以往任何一次比賽都好的名次。
鮑爾曼這種對運(yùn)動員充滿愛心、為制鞋百折不撓的精神以及所取得的成果，使他的一個(gè)學(xué)生大為感動，這個(gè)學(xué)生就是菲爾·耐特。他當(dāng)時(shí)是個(gè)優(yōu)秀的賽跑運(yùn)動員，是斯坦福大學(xué)企業(yè)管理系的學(xué)生。耐特以此寫了畢業(yè)論文，并與鮑爾曼商量，決心與他一起干。他認(rèn)定這不僅僅是一雙鞋的事，而是一項(xiàng)大有作為的事業(yè)，是一項(xiàng)為運(yùn)動員造福的大好事，應(yīng)盡快聯(lián)系廠家生產(chǎn)推廣。
遺憾的是，偌大一個(gè)美國，竟找不到一家鞋廠愿意與他們簽訂合同。耐特在一次鞋類產(chǎn)品交易會上，遇到了日本的制鞋商鬼�；�，這個(gè)精明的日本人看過設(shè)計(jì)圖樣后大喜。這可是難得的發(fā)財(cái)機(jī)會!何況他有可能成為第一家打入美國市場的日本鞋商。他們當(dāng)即簽訂了合同，由美方設(shè)計(jì)經(jīng)銷，在日本制造。
就這樣，耐克公司的前身——藍(lán)綬帶公司誕生了。這家小小的公司，由鮑爾曼、耐特等幾個(gè)人組建，資產(chǎn)只有1000美元。一年后，日本方面送來200雙運(yùn)動鞋，公司才正式開始營業(yè)。
鮑爾曼和耐特有一個(gè)共同的良好愿望，就是為運(yùn)動員服務(wù)，而從不計(jì)報(bào)酬，不講條件。公司沒有固定的辦公地點(diǎn)和營業(yè)室，他們銷售產(chǎn)品時(shí)，住房就是店鋪，推銷車就是辦公室。為了節(jié)省租金，他們選在垃圾站附近開了個(gè)店面;為了運(yùn)貨及時(shí)，他們常常顧不上吃飯;包裝費(fèi)太高，他們從廢品收購站買來舊的包裝紙作包裝。由于沒有雄厚的資金，開創(chuàng)初期的艱難可以想見。
不久，日商鬼�；⒉煊X產(chǎn)品銷路不錯(cuò)，便要求他們先匯款后發(fā)貨。這樣一來，鮑爾曼他們的成本就大大地提高了，只好加倍努力推銷。鬼冢虎還常常不按期交貨，甚至把一等品偷偷地留在日本銷售，把次品送往美國。一次，鮑爾曼他們收到一批鞋，顧客穿了兩個(gè)星期，鞋底鞋幫就分家了。他們只好忍氣吞聲，為了維護(hù)信譽(yù)，及時(shí)給顧客退換了。
鮑爾曼的公司銷量逐月遞增。1971年，鮑爾曼的公司銷售額已近700萬美元。鬼�；⑴纱韥淼接冉鹗�，提出由鬼冢虎購買鮑爾曼公司51%的股份，并在5個(gè)董事中占兩席，如果拒絕這個(gè)要求，立即停止供貨。受盡日商刁難的鮑爾曼和耐特忍無可忍，斷然拒絕這一非分的要求。憑著自己的設(shè)計(jì)專利，他們很快找到了合伙人，并且就在這年年底正式改名為耐克公司。
美國的大制鞋商，特別是最大的阿迪達(dá)斯公司，根本沒把耐克這類銷量僅幾百萬的小公司放在眼里。他們依舊生產(chǎn)著老款式的運(yùn)動鞋。直到70年代中期，形勢逐漸發(fā)生了變化，不少運(yùn)動員都喜歡穿耐克公司的新款運(yùn)動鞋，這時(shí)，阿迪達(dá)斯等大公司才著了急，千方百計(jì)想擠垮嶄露頭角的耐克公司。
1976年，耐克公司的年收益大約是790萬美元，比起數(shù)十億美元的阿迪達(dá)斯，當(dāng)然算不了什么，但阿迪達(dá)斯已感受到它的潛在威脅。這一年的奧運(yùn)會，照例是商家的必爭之地，尤其對體育用品公司更是如此。耐克派了9名推銷員參加，阿迪達(dá)斯卻派了300人，組成一支強(qiáng)大的推銷隊(duì)伍。耐克花去廣告推銷費(fèi)7.5萬美元，阿迪達(dá)斯卻花費(fèi)600萬到900萬美元。財(cái)大氣粗的阿迪達(dá)斯?fàn)幦×讼喈?dāng)一批金牌獲得者試穿他們的運(yùn)動鞋和運(yùn)動服。而耐克好不容易才爭取到一名有可能拿到冠軍的馬拉松長跑運(yùn)動員簽約穿耐克鞋參賽。誰知就在這名運(yùn)動員進(jìn)入賽場的前一分鐘，某大公司做了手腳，使他脫下耐克鞋，換上了別的品牌鞋。菲爾·耐特在電視上親眼目睹了這一幕，氣得大吼一聲，啪地關(guān)掉電視，又熄掉燈，在黑暗中坐在沙發(fā)上過了一整夜。
商場上的弱肉強(qiáng)食的激烈競爭，并沒有使鮑爾曼改變初衷。他把經(jīng)營權(quán)交給耐特主持，自己則繼續(xù)潛心于研究運(yùn)動鞋式樣的改進(jìn)和質(zhì)量的提高。鮑爾曼發(fā)了財(cái)仍不忘本，過了兩年，他干脆離開公司繼續(xù)干他的老本行——當(dāng)教練去了。從此，耐克公司就由菲爾·耐特獨(dú)自一人擔(dān)當(dāng)了。
70年代末80年代初，體育運(yùn)動變成了時(shí)髦風(fēng)尚，盡管并非人人都從事體育運(yùn)動。電視屏幕上鋪天蓋地的廣告，宣傳介紹包裝精美、不用熨燙的運(yùn)動服和式樣新穎的運(yùn)動鞋，以及幾乎天天都有的體育比賽實(shí)況轉(zhuǎn)播，使任何人都無法抵擋體育運(yùn)動的誘惑，即使從來不參加體育活動的人也為之怦然心動。體育運(yùn)動的魅力、活力、意志力和勝利的喜悅，促使人人都去穿運(yùn)動鞋和運(yùn)動服。于是，人們開始將美國黑人流行藝術(shù)引用到運(yùn)動衣和運(yùn)動鞋上，使之成為時(shí)髦的標(biāo)志。
耐特敏銳地注意到體育用品市場上這一重大變化。他一方面堅(jiān)持初創(chuàng)時(shí)的信念，堅(jiān)持辦體育用品公司，而不辦時(shí)裝公司，另一方面又采取了產(chǎn)品多樣化策略，除生產(chǎn)運(yùn)動鞋外，還推出了童鞋、非運(yùn)動休閑用鞋、旅游鞋、工作鞋和運(yùn)動服裝。由于這一舉措，耐克公司的銷售額當(dāng)年就猛增50%，純利幾乎翻了一番。
耐特巧妙地迎合了美國人的流行藝術(shù)意識，在做廣告上尤為注意這一點(diǎn)。廣告既強(qiáng)調(diào)體育運(yùn)動，又具有強(qiáng)烈的煽動性，起著流行時(shí)尚的導(dǎo)向作用。耐克公司加強(qiáng)了與體育界頗具影響力的運(yùn)動員的合作，但所選人物均屬備受廣大青少年崇拜的“好斗型”選手。例如網(wǎng)球明星麥肯羅，人們老是看到他在網(wǎng)球場上大發(fā)脾氣，與權(quán)威們爭吵。還有網(wǎng)球名將阿加西，他留胡子，長發(fā)蓬亂，將牛仔褲剪短當(dāng)網(wǎng)球褲，而這種牛仔網(wǎng)球褲也就成了耐克公司的特色產(chǎn)品。黑人籃球明星喬丹，他是美國青少年心目中的榜樣與英雄，由他參與設(shè)計(jì)生產(chǎn)的航空喬丹運(yùn)動鞋，成了耐克公司最暢銷的產(chǎn)品。有了這些大牌體育明星做活廣告，耐克運(yùn)動鞋已不再僅僅是運(yùn)動鞋，而成了偶像和社會地位的象征物。闊氣昂貴的運(yùn)動鞋成了追求時(shí)髦的美國青少年不可或缺的生活用品。耐克公司的產(chǎn)品就像其他流行藝術(shù)一樣迅即在全美國走俏。耐克鞋店如雨后春筍般在各地涌現(xiàn)。為趕時(shí)髦，不少人甚至不惜驅(qū)車50英里去買耐克鞋。在1980年的莫斯科奧運(yùn)會上，耐克鞋出盡風(fēng)頭，不少體育名將借助它贏得了金牌，這與4年前形成鮮明的對照。
以老大自居的阿迪達(dá)斯公司對這股體育用品市場上的時(shí)髦風(fēng)開始似乎還無動于衷，直到1980年被耐克公司迎頭趕上才慌了手足。商店中，標(biāo)有三條杠標(biāo)志的阿迪達(dá)斯老式的運(yùn)動鞋和運(yùn)動衣褲堆積如山，無人問津。而阿迪達(dá)斯全力推崇的網(wǎng)球明星埃德博格和格拉夫，其品性過于慢條斯理、規(guī)規(guī)矩矩，不能體現(xiàn)青少年體育愛好者的叛逆意志，產(chǎn)生不了廣告效果，又怎么能起到促銷的作用呢?
阿迪達(dá)斯公司在耐克公司凌歷的攻勢面前節(jié)節(jié)敗退，終于從80年代起喪失了自己在體育運(yùn)動用品幣場稱霸數(shù)十年的主宰地位。
作為耐克公司最高負(fù)責(zé)人的耐特，并不因在美國本土上的勝利而滿足，他決定發(fā)動一場全球性的促銷攻勢，使該公司的海外銷貨比率大大提高。美國、西歐和日本是世界上三大運(yùn)動鞋市場，耐特試圖挾其在美國取勝的余威，與競爭對手角逐于西歐和日本兩大戰(zhàn)場，從而進(jìn)一步鞏固自己的領(lǐng)先地位。
然而，進(jìn)軍海外市場并非一件易事，可謂障礙重重。首先，當(dāng)時(shí)整個(gè)西方世界經(jīng)濟(jì)不景氣，生產(chǎn)下降，原料價(jià)格劇跌，失業(yè)浪潮沖擊著每一個(gè)工業(yè)部門。曠日持久的經(jīng)濟(jì)衰退，使西歐、北美、日本之間的貿(mào)易戰(zhàn)愈演愈烈。在這種世界經(jīng)濟(jì)背景下擴(kuò)展海外市場，自然是舉步維艱。例如，要日本減少或降低關(guān)稅就很難做到。換句話說，任何產(chǎn)品也不可能暢通無阻地長驅(qū)直入日本市場。日本傳統(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣意識比較強(qiáng)烈，成為外國貨打入的無形障礙，同時(shí)由于國際貿(mào)易間的競爭，日本市場的排外性就更強(qiáng)烈。這種情形在西歐各國中似乎少一點(diǎn)，但貿(mào)易保護(hù)主義在法國等西歐國家正日益盛行，限制外貿(mào)進(jìn)口的措施也有增無減。
此外，耐克公司在海外市場上遇到的競爭對手也更為強(qiáng)大。除了阿迪達(dá)斯外，還有在美國運(yùn)動鞋廠商中排名第二的普馬公司，以及新布蘭斯、康伏西和小馬等國際著名公司。這些公司早就跨出國門，在海外市場的占有率比耐克要大得多。他們決不允許自己在海外市場的地位受到耐克的沖擊。阿迪達(dá)斯的一名海外銷售經(jīng)理就公開聲稱：“耐克公司必須明白，它在美國取勝的那一套推銷策略在西歐市場是絕對行不通的�！钡牵疵馓凸滥涂肆�。耐克自有一套辦法。它針對西歐即將出現(xiàn)的跑步熱，集中力量打開西歐的高性能跑步鞋市場，取得了極好的效果。為加強(qiáng)在歐洲的推銷能力，耐克公司還在英國和奧地刊設(shè)立了配銷站，同時(shí)利用它在愛爾蘭的裝配工廠，就近供貨給歐洲大陸市場，避開了經(jīng)濟(jì)共同體的高關(guān)稅壁壘。
在日本，耐克公司針對該國門戶不易打開、傳統(tǒng)風(fēng)俗不易改變，但體育潮流追隨美國且比西歐迅捷的特點(diǎn)，與日方建立了聯(lián)營公司。1981年10月，耐克公司與日本第六大公司巖井公司合資建成耐克日本公司，股權(quán)各半，共同生產(chǎn)和銷售運(yùn)動鞋。就這樣，耐克公司產(chǎn)品迅速地打入日本低價(jià)運(yùn)動鞋市場。與此同時(shí)，耐克高價(jià)運(yùn)動鞋也通過這家合資公司進(jìn)入了日本市場。
隨著耐克公司在海外銷售額的增加，它又把生產(chǎn)運(yùn)動鞋的工廠從日本遷到韓國和臺港，因?yàn)槟莾旱膭趧恿ο鄬Φ土�，借此又向這些地區(qū)推出中等價(jià)格的跑步鞋。不久，耐克又在中國大陸合資辦廠。耐克牌運(yùn)動鞋自然也就隨之打入了中國這個(gè)世界上最大的鞋類市場。
耐克公司發(fā)動的全球性銷售攻勢連連告捷，海外市場所占份額大大提高。耐克取得的這一連串成功，就連把它視為仇敵的競爭對手也不得不大加贊揚(yáng)。新布蘭斯公司營業(yè)部的副總裁瓦爾特佩服得五體投地：“他們的每一件事都做得很漂亮!”
迎合時(shí)代的潮流，駕馭流行的趨勢，富于創(chuàng)新的設(shè)計(jì)，以及高超靈活的推銷技巧，是菲爾·耐特制勝的法寶。時(shí)至今日，耐克體育用品公司依舊牢牢地占據(jù)著運(yùn)動鞋市場的霸主地位。
創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
早期合作
菲爾·耐特在斯坦福大學(xué)企業(yè)管理系就讀時(shí)，受到了他的徑項(xiàng)運(yùn)動教練比爾·鮑爾曼的啟發(fā)。鮑爾曼為了改善運(yùn)動員的運(yùn)動表現(xiàn)，親自設(shè)計(jì)并制作了運(yùn)動鞋。菲爾·耐特被鮑爾曼的堅(jiān)持和創(chuàng)新精神所感動，決定與他一起創(chuàng)業(yè)。
兩人共同設(shè)計(jì)了幾款運(yùn)動鞋圖樣，但未能在美國找到合適的制鞋公司合作。最終，他們在一次鞋類產(chǎn)品交易會上遇到了日本的制鞋商鬼冢虎。鬼�；υO(shè)計(jì)圖樣非常感興趣，并同意由美方設(shè)計(jì)經(jīng)銷，在日本制造。
公司創(chuàng)立
1972年，菲爾·耐特和鮑爾曼等人共同創(chuàng)立了藍(lán)綬帶公司，這是耐克公司的前身。公司的資產(chǎn)只有1000美元，沒有固定的辦公地點(diǎn)和營業(yè)室，他們甚至將住房當(dāng)作店鋪，推銷車當(dāng)作辦公室。
一年后，日本方面送來200雙運(yùn)動鞋，公司才正式開始營業(yè)。隨著銷量的逐漸上升，他們決定尋找新的合伙人和更名。1972年年底，公司正式改名為耐克公司。
商業(yè)成就
市場突破
在耐克公司創(chuàng)立初期，美國的大制鞋商如阿迪達(dá)斯等并未將其放在眼里。然而，隨著耐克公司不斷推出新款運(yùn)動鞋，并逐漸受到運(yùn)動員的青睞，其市場地位逐漸提升。
1976年，耐克公司的年收益接近800萬美元，雖然與阿迪達(dá)斯等大公司相比仍有較大差距，但已展現(xiàn)出強(qiáng)大的潛力。
超越對手
1980年，耐克公司的銷售額達(dá)到5億美元，一舉超過了在美國領(lǐng)先多年的阿迪達(dá)斯公司。
到1990年，耐克公司的年銷售額更是高達(dá)30億美元，穩(wěn)坐美國運(yùn)動鞋市場的頭把交椅。
全球化戰(zhàn)略
菲爾·耐特不僅關(guān)注美國市場，還積極推動耐克公司的全球化戰(zhàn)略。他親自前往中國等地考察市場，并與中國有關(guān)方面簽訂了制造運(yùn)動鞋的合同。
如今，耐克公司已成為全球知名的體育用品品牌，其運(yùn)動鞋和服裝在全球范圍內(nèi)廣受歡迎。
個(gè)人品質(zhì)與影響
堅(jiān)韌不拔
菲爾·耐特在創(chuàng)業(yè)過程中遇到了諸多困難和挑戰(zhàn)，但他從未放棄。他堅(jiān)信自己的理念和產(chǎn)品能夠改變運(yùn)動鞋市場，并為此付出了巨大的努力。
創(chuàng)新精神
菲爾·耐特非常注重創(chuàng)新，他不斷推動耐克公司研發(fā)新技術(shù)和新材料，以生產(chǎn)更加舒適、耐用和時(shí)尚的運(yùn)動鞋。
社會責(zé)任
菲爾·耐特還非常注重企業(yè)的社會責(zé)任。他積極推動耐克公司參與公益事業(yè)，并為運(yùn)動員和體育愛好者提供更多的支持和幫助。
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