創(chuàng)業(yè)書籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感（通用8篇）
當看完一本著作后，相信你心中會有不少感想，需要好好地就所收獲的東西寫一篇讀后感了。那么我們?nèi)绾稳懽x后感呢？下面是小編為大家收集的創(chuàng)業(yè)書籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。
創(chuàng)業(yè)書籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇1
“在擔任CEO的8年多時間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱�！�
這句話無論是在什么時候去讀都會有一種油然敬畏的感覺，卻也是一種對當下最執(zhí)著的堅持�；蛟S不知道多久以前我們連自己都忘了是不是還在堅持著自己所渴望的東西，但至少，看到這句話的時候，希望我們能夠回憶起最初我們所希冀的一切。
有人說：你只是看到別人的輝煌，卻沒有看到別人更努力。
或許你羨慕著一個一個又一個的成功者，或者嫉妒著同行的大咖牛人，甚至是鄙夷著身邊優(yōu)秀的人，你覺得他們都不如你，卻擁有著自己可望而不可及的成就，于是你憤世嫉俗，于是你沮喪驚慌，而你只是沒有看見別人背后的汗水，眼角的淚珠亦或者咽下的猩紅。所以請記得笨鳥先飛，只有臥薪嘗膽，才會有百望秦關終屬楚的一天。不要讓自己只是看起來很努力，而應該是更努力，再努力!
所以不得不欣賞的一句歌詞：我要一步一步往上爬，在最高點撐著葉片往前飛，讓風吹干流過的淚和汗，總有一天我有屬于我的天。愿你我共勉。
《創(chuàng)業(yè)維艱》用平實的字眼簡述了霍洛維茨斗智斗勇，斗心理，斗策略，和對手賽跑，和時間賽跑的過程，但這其中卻散發(fā)著令讀者所快意江湖的感覺。作為一名讀者或許沒有作者的那般切身的體會，但是卻能讀出看懂那份艱辛以及讀至經(jīng)驗之談時的欣喜。很多事情未曾經(jīng)歷或者是切身體會，我們應該細細品味書中所說的一切經(jīng)驗，前車之鑒，同時也該問自己一句：當事情已經(jīng)搞砸，你該怎么辦?
誠如是：吾日三省吾身，也問自己一句，該如何改變?深陷泥淖時，該如何自救?
有人說：唯有冷靜的自知，并且做出所有的改變。
當所有的一切都已經(jīng)發(fā)生，那么唯有把自己置身絕境，再無退后一步的境地，審視自己身邊所有的一切，集中自己的所有的精力用于做出一切應有的改變。不要停留在解釋，懊悔，甚至是尋找借口。要堅信，所有的人都只會看到結果，都只在乎最后你成為了什么樣的人，所以你在這里倒下，你就只有懷著遺憾和不甘成了別人眼中的失敗者，被遺忘在歷史的車轍中，淹沒在時光的洪流中。所以你已不會比這再差，那又有何所懼，你做出的哪怕一絲的努力都能夠讓你比之前你的更好一點，而你又有何理由去拒絕?
而如作者所說：
“對于一家企業(yè)來說，真正的難題并不是設置一個宏偉的、難以實現(xiàn)的、大膽的目標，而是你在沒有實現(xiàn)宏偉目標之時不得不忍痛裁員的過程;真正的難題不是聘請出色的人才，而是這些‘出色人才’逐漸滋生一種優(yōu)越感并開始提出過分要求。真正的難題不是繪制一張組織結構圖，而是讓大家在你剛剛設計好的組織結構內(nèi)相互交流。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時發(fā)現(xiàn)，夢想變成了一場噩夢�！�
如果創(chuàng)業(yè)書中的大部分都是教你如何用拳頭打拳頭，那么這本書就是要告訴你，在這充滿著無限競爭和爾虞我詐，卻又充斥著無限可能的市場和世界中，如何絕地重生。枯木重生，不僅是只有的重生，而是應該更漂亮的活著!
創(chuàng)業(yè)書籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇2
閱讀這本書在我來說并不容易，因為作者觀點讓我極不舒服，書中所講應對危機的方法與我所理解的商業(yè)倫理規(guī)則相悖，在我出差半個月的時間里，此書讓我反復讀了三遍，這是一個和作者較勁的過程，我沒法以一種空的狀態(tài)去接納他的觀點。我深深認同一句話：有道無術，術尚可求;有術無道，止于術。在我看來，作者應該是一個典型的功利主義者，他的很多決策是非常自私、獨斷專行，并且對下屬員工是不負責任的，他最被業(yè)界稱道的危機處理方式，無非是融資和轉(zhuǎn)賣而已。
本·霍洛維茨不管從管理的角度，還是從創(chuàng)業(yè)的角度，他似乎并不是喬布斯那樣的技術和營銷天才，也不是Facebook的扎克伯格那樣成功的運營和管理專家。
讓我們先來看看本·霍洛維茲的經(jīng)歷：他創(chuàng)業(yè)的第一家公司loudcloud，成立剛九個月，正準備大展宏圖的時候，互聯(lián)網(wǎng)泡沫在全球范圍內(nèi)破滅，從2000年3月10日到4月這一個月時間內(nèi)，納斯達克指數(shù)從峰值5048點跌破1200點以下，跌幅達到80%，公司雖然完成了1.2億美元的C輪投資，但是在如此不景氣的大環(huán)境下，公司的銷售額極其糟糕卻同時又在極速膨脹，在短短不到18個月的時間內(nèi)從十幾人的小公司膨脹到600人，資金鏈斷裂，因此不得不通過尷尬的上市湊集到1.625億美元，暫時度過難關，因為公司運營的持續(xù)低迷，作者把該公司以6350萬美元的價格賣給了EDS公司，并創(chuàng)建第二家公司opsware，該公司持續(xù)經(jīng)營五年，在經(jīng)歷數(shù)次危機后以16.5億美元現(xiàn)金賣給惠普公司。
以上就是本·霍洛維茲創(chuàng)建實體公司的全部履歷，目前他的角色是風險投資人和企業(yè)管理導師。
嚴格的說，作者本·霍洛維茲只是前后創(chuàng)建了兩家并不太成功的公司(loudcloud、opsware)，而且公司的結局都是以匆匆轉(zhuǎn)手賣出了事，那么，就是這樣的一個人，為什么讓Facebook的扎克伯格推崇為“硅谷年輕企業(yè)家的管理導師、乃至全球知識經(jīng)濟中最重要的領導人之一”?
這事兒得反過來思考，如何把一個危機重重、瀕臨破產(chǎn)的公司包裝得前景無限美好，去說服并吸引那些在資本市場上身經(jīng)百戰(zhàn)、慧眼如炬的投資者和買家，這就需要真功夫了，所以，在唱多和拋倉的時機和節(jié)奏把握上，本·霍洛維茲簡直就是一個狡黠的戰(zhàn)略大師，恰恰是我所抵觸的這些決策，彰顯了他作為領導者的杰出能力，即在越來越艱難被動的環(huán)境中，通過系列運作，能讓公司的估值反而逆勢上漲，從某種程度上也能夠使公司脫困——至少把燙手山芋扔出去了。他似乎深諳麥克阿瑟在太平洋島嶼作戰(zhàn)時的“蛙跳”戰(zhàn)術，即絕不苛求企業(yè)運營的基本面平穩(wěn)，繞開績效評價和盈利目標，唯一的戰(zhàn)略目標就是企業(yè)的價值最大化：通過融資不斷擴大企業(yè)規(guī)模以期做高估值。
正是這種簡單粗暴而且快捷有效的盈利模式能夠讓投資者和買家馬上看到增值變現(xiàn)的愿景，讓他像一個攀巖者那樣，踩踏著自己創(chuàng)建的公司，經(jīng)過幾個驚險的跳躍，登上了硅谷的頂峰，成就了他的江湖地位。
但也恰恰是這本書吸引我們的地方，本·霍洛維茨就像金庸筆下的韋小寶：每次都在企業(yè)幾乎無路可走的時候又剛剛好的起死回生，他似乎沒有經(jīng)營一個偉大的企業(yè)，但他帶領他們團隊度過了一場又一場的真正危機。
此書在中國熱銷，是因為中西方創(chuàng)業(yè)理念、經(jīng)營方式及對企業(yè)創(chuàng)始人的認知差異而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的創(chuàng)業(yè)理念，當馬云還在為阿里巴巴距離102年的目標還差多少年而計算的時候，硅谷的企業(yè)家似乎缺少所謂“情懷”，他們像炒股一樣，融資創(chuàng)業(yè)，等炒到高位的時候把公司賣出，目前百年老店已不是創(chuàng)業(yè)者的第一選擇，在新新人類中，他所掌控的企業(yè)只是一個成就其個人職業(yè)夢想的工具和載體，只要能賣到足夠的價錢，他可以毫不猶豫地把自己創(chuàng)立的公司賣掉變現(xiàn)，以實現(xiàn)個人價值的利益最大化。
第二，與中國傳統(tǒng)的商業(yè)道德相違背，本·霍洛維茨的經(jīng)營訣竅似乎是不斷以新的問題來掩蓋舊的問題，資金鏈斷裂就融資，融資失敗就上市，上市后瀕臨破產(chǎn)就做大估值，尋找下家賣出去，在經(jīng)營不下去loud cloud公司時，他幾乎瞞著所有人，偷偷剝離原loud cloud公司的優(yōu)良資產(chǎn)opsware，這雖然沒有違背商業(yè)法則，但也絕不光明正大。
第三，經(jīng)營理念是唯目的論，在本的職業(yè)生涯中，有令人感到溫情的一面，比如他對所收購的tangram公司的cfo約翰內(nèi)利支付了不菲的醫(yī)藥費，雖然這個費用他的公司是沒有必要負擔的，但大部分時間，本的工作都是在冷冰冰的增減核算中，目的就是為了公司能夠可持續(xù)發(fā)展，對大可能地保證絕大多數(shù)員工利益，如哈耶克所言，商業(yè)才是最大的公益，所以本解雇員工裁減高管毫不留情，在商言商，在商業(yè)法則中，理性、契約和感性、義氣是背道而馳的。這與中國“先做人，再做事”的從商理念完全不同。
第四，企業(yè)領袖的角色定位就僅僅是臺前操盤者，本書中，本·霍洛維茲雖然是一個領導者，但他所講述個人意志和獨立決策的內(nèi)容很少，書中絕大篇幅是在講述他與團隊溝通和協(xié)作的過程，這跟中國的企業(yè)領導人不同，在中國，大眾往往是把企業(yè)和領導人劃等號，比如阿里巴巴代表馬云，騰訊就是馬化騰，一提聯(lián)想馬上就能聯(lián)想到柳傳志……在我看來，本·霍洛維茲成功的最關鍵之處，在于他一直維系著一個精英團隊——這也說明了他跟對人和選對人的水平有多高：他有一位好的股東——比爾·坎貝爾，在每一個重大決策中承擔了他精神教父的角色;他有一位好的合伙人——馬克·安德森，沒有這位網(wǎng)景公司的締造者，根本就沒有他后來的一切;他有一位好的銷售主管——馬克·克蘭尼，這位營銷天才就像艾森豪威爾手下的巴頓，本只需給他一個簡單明確的指令，他就能夠逢山開路，遇水搭橋，攻城拔寨，所向無敵。
通觀全書，我認為作者還不能算作一個能與安迪·格魯夫或杰克·韋爾奇比肩的管理學專家，遑論像德魯克那樣的大師了，偉大的企業(yè)領袖一定會用一個偉大的企業(yè)為其背書證明，但本·霍洛維茲他沒有!他只是一個手段高超靈活的公司操盤手而已。
最后說一下，The Hard Thing About Hard Things，這書名真是太贊了，讓我不由自主反復琢磨，本的聰明，從他玩弄語言的邏輯游戲中也可見一斑。
附：本書觸動過我的文字
所有的事情一起抓，就會在最重要的事情上遭遇失敗。
必須首先考慮自己最關心的人，然后再考慮自己。
當一位成功的CEO的秘訣：專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。
在創(chuàng)業(yè)的苦苦掙扎中，幾點建議：
1.不要扛下所有的責任
2.天無絕人之路，總有一步棋可走
3.只要堅持下去就有轉(zhuǎn)機
4.不要過分苛責自己
創(chuàng)業(yè)書籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇3
創(chuàng)業(yè)到底有多難？創(chuàng)業(yè)中能遇到多少你意想不到的困難？尤其是創(chuàng)業(yè)過程中把事情搞砸了，應該如何走出困境？這本書的作者美國硅谷科技創(chuàng)業(yè)者本·霍洛維茨，從自身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中以現(xiàn)身說法，給予了我們答案。
作者的八年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：1999年本·霍洛維茨與合伙人馬克·安德森創(chuàng)建Loud cloud，本·霍洛維茨出任CEO。他們只用了6個月的時間，便將人數(shù)擴展到了200人。公司業(yè)務風聲水起。
而就在此時，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始破滅了。納斯達克指數(shù)一個月之內(nèi)從峰值的5048點到跌破1200點。由于公司的客戶多是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅使得這些公司死的死，傷的傷，根本無力支付之前的費用。
不過天無絕人之路，Loudcloud最終還是找到了愿意出錢的投資者，只是中間曲折頗多。接著，Loud cloud準備上市。那段時間本·霍洛維茨在為期三周的路演里，他每天睡眠的時間不足兩小時，他忙的焦頭爛額，臨近崩潰。最終Loud cloud以每股6美元的價格籌集到了1.625億美元的資金。上市后Loudcloud幾乎無法實現(xiàn)年度預測的營收。股價從6美元跌到了2美元。Loud cloud舉步維艱地前行著。與此同時，雪上加雪的事件又出現(xiàn)了，2001年Atriax破產(chǎn)了。
Atriax的破產(chǎn)意味著，他們欠Loud cloud的2500萬美金一分都不能收回。致使Loud cloud被迫賣給了EDS公司。在出售Loudcloud之前，本·霍洛維茨將Ops ware從Loud cloud之中拆分了出來。EDS用6350萬美元買下了Loud cloud，而將知識產(chǎn)權和Ops ware留給了本·霍洛維茨。
Ops ware是一款使云運行的所有任務實現(xiàn)自動化的軟件。很多人并不看好這款軟件，公司的股價甚至跌到了0.35元每股。如果他們的股票無法上升到1美元，納斯達克將把他們從交易所的名單上除名。不過好在他們依舊留存著一只優(yōu)秀的團隊，銀行里有6000萬美元的資金，加之每年和EDS有一筆2000萬美元的合同，以及一些重要的知識產(chǎn)權。在本·霍洛維茨這番直陳相告之后，他們的股價一個月之內(nèi)立馬爬回到了1美元。
接著他們又經(jīng)歷了最大的客戶EDS的翻臉，以及競爭對手Blade Logic的打壓，好在他們經(jīng)過六個月的不懈努力，獨辟蹊徑研究出一種新產(chǎn)品。通過這種新產(chǎn)品優(yōu)勢，利用正確的策略都一一涉險過關。最終他們將公司以每股14.25美元賣給了惠普，賣了16.5億美元。隨后他又用這筆錢進行了風險投資，從而大獲成功。
幾點啟迪：
一、能力是逼出來和干出來的。沒有人生下來就什么都會干的，很多能力是在實戰(zhàn)中逼出來和干出來的。CEO也是一樣，從戰(zhàn)略的制定及實施，人員招聘培訓，產(chǎn)品的研發(fā)和銷售，資本的融入和財務的管理，內(nèi)外關系的溝通協(xié)調(diào)等等，都是在實戰(zhàn)中一點點積累起來的。尤其對突發(fā)事件的應急處置，更不是從書本上能學到的。成功的創(chuàng)業(yè)公司無法模仿，也無法復制。創(chuàng)業(yè)成功沒有秘訣，只有硬逼和實干。在逼迫和實干中找到解決問題的辦法，從而提高自己的能力。如果不是硬逼和實干，而是脫離實踐，坐而論道，是論不出解決問題的真知灼見。眼高手低，口吐蓮花，談不出妙計良策。只有在實踐中經(jīng)風雨、見世面、長見識。才能真正提高自己的能力。
二、只要有一口氣，就要努力的活下去。人生就是掙扎。生活就是苦苦掙扎，但掙扎是成就偉人的競技場。在這瞬息萬變的時代，干事創(chuàng)業(yè)都不會一帆風順，都會遇到自己意想不到的困難和問題，有市場的變化，競爭對手的變化，政策的調(diào)整和變化，產(chǎn)品的變化等等。到處充滿了陷阱和危機，稍不留意就會死無當身之地。要一直堅信，任何問題都有一個解決方法，我們的任務就是來尋找這個辦法的。只有堅持下去就有機會，只要活著就有希望。不要浪費時間去懊惱過去，哀嘆自己的痛苦。要努力去尋找看似可能的出路，令自己擺脫目前的困境，去爭取一切可能的辦法和措施。專注目標，力求實現(xiàn)。
三、坦然面對困難，要有勇氣和決心去克服困難。杰出的領導者都會直面痛苦，無眠的長夜，涔涔的冷汗，還有難以名狀的煎熬都經(jīng)歷過。他們共同的特點是坦然面對，決不放棄。其實英雄也好，懦夫也罷，他們的感受是相同的。他們都懼怕死亡，畏懼傷害。膽怯的人拒絕面對他必須面對的事情，而勇敢的人則用意志趕走怯弱，然后繼續(xù)去做他該做的事。那些旁觀者對你的判斷往往是基于你的行動，而不是你的感受。正是對這些困難的克服，才鍛造了強者與眾不同的視角和水平，才會成就偉大的事業(yè)。
創(chuàng)業(yè)書籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇4
如何解雇高管？應該從好朋友的公司挖人嗎？該不該招募資深人士？順境CEO與戰(zhàn)時CEO分別該怎么辦？如何規(guī)劃你的企業(yè)文化？你該賣掉你的公司嗎？
這些都是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者每天都會遇到的難題，但商學院里卻從來不會教你，也極少有人誠懇地告訴你創(chuàng)業(yè)的華麗外衣之下難以想象的艱辛。在《創(chuàng)業(yè)維艱》中，本.霍洛維茨，Andrees sen Horo witz公司聯(lián)合創(chuàng)始人、硅谷最令人敬佩的企業(yè)家之一，就如何建立和經(jīng)營一家創(chuàng)業(yè)公司給出了實用的建議。他從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗，對創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會的關系等方方面面，毫無保留地奉上自己的經(jīng)驗之談。他還談到了與比爾.坎貝爾、安迪.雷克里夫、邁克爾.奧維茨等硅谷頂級CEO和投資人的交往經(jīng)歷，從他們身上學到的富貴經(jīng)驗，以及他和馬克.安德森這對絕佳拍檔如何能夠一起奮斗近20年仍合作得這么好。
大多數(shù)管理書都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本.霍洛維茨還會告訴你：當事情已經(jīng)搞砸時，你該怎么辦。
創(chuàng)業(yè)真不是一般人能干的事情，個中艱辛不說，運氣，時勢，地理，人脈缺一不可，否則，花再多錢也成不了事。
自己曾經(jīng)試著去蹚過一回水，無功而返，沒有成事，倒也未傷身，算是幸運。后來，漸漸死了這份心，不再想創(chuàng)業(yè)的事情，轉(zhuǎn)而堅持以幫老板們當高管過日子，將所學所見貢獻出來，大家都各取所需，彼此處得倒是非常滿意。如此看來，我就是個打工的命，當不得老板，也建不成自己的王國。
我先是在國有銀行給國家打工，后來給幾個民營老板打工，期間看過了許多的生生死死，成功與失敗，財聚或財散。許多人頑強的走過了溝溝坎坎，活下來，登上了財富的彼岸；有些人先富后窮，皆因貪大求洋，玩過了頭，超出自身能力與財力的掌控范疇，重新回來原點；還多數(shù)創(chuàng)業(yè)人氏，從開始就跌跌撞撞，到死也沒有賺到過一分錢，最終落得個醒悟：自己本就不是那塊創(chuàng)業(yè)的料！
創(chuàng)業(yè)的人其實很偉大，首先是他們的勇敢，其實是他們的擔當，再次是對社會的貢獻。哪怕是創(chuàng)業(yè)不成功的人們，在創(chuàng)業(yè)的過程中，他們也向國家交了稅，還或多或少的解決了一些人的就業(yè)問題。因此，他們是偉大的，即使失敗了，也是偉大的。
我一直覺得，國家應該對新創(chuàng)的企業(yè)和人多一些關懷，起碼在稅收和社會保障方面能給予一些人性化的照顧；而不是不分老舊，不分是否營利，不分實力強弱，都施行一個政策，一個標準。這樣做的結果是，好的企業(yè)一直在錦上添花，艱難創(chuàng)業(yè)或是正在設法渡過難關的企業(yè)，只差一口氣就能好好活下來的時候，急需要幫助，卻被無情的‘逼死’了。
創(chuàng)業(yè)書籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇5
這是一本給創(chuàng)業(yè)者，特別是創(chuàng)業(yè)CEO讀的書，作者本·霍洛維茨將自己在創(chuàng)業(yè)的一些經(jīng)驗分享給后來者。
我還不是創(chuàng)業(yè)者，所以書中大部分的內(nèi)容我是沒有體會的，只有三個問題引發(fā)了我的思考。
“一對一溝通”。
一對一溝通是指管理人員和員工定期的面對面進行單獨溝通。溝通應該以員工為中心，談論的話題可以涵蓋很多方面，包括工作上的困難，精彩絕倫的想法，郁結已久的焦慮等等。這些都會通過這種交流形式傳達到能夠解決它們的人那里。
好公司和壞公司的區(qū)別。
在工作環(huán)境好的公司，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司里工作才會有真正的快樂。每個人早上一睜開眼就知道自己自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發(fā)生改變，這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。
而在工作環(huán)境差的公司，人們會把大量的精力花在捍衛(wèi)自己的利益、阻止明爭暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他們甚至不清楚自己的職責是什么，因此就不可能知道他們到底有沒有完成工作�；奶频氖�，即使他們用了令人難以置信的超長時間完成了工作卻不知道這對公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。更不幸的是，當他們終于鼓起勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時，那些管理者首先會否認問題的存在，接著為現(xiàn)狀進行辯護，然后就將問題擱置一邊。
企業(yè)文化的作用。
我一直以為企業(yè)文化似乎是一個很玄又很虛的`東西，就像我們從小喊的口號一樣，沒法落在實地。但是本書中給了我不一樣的看法。用一句話來概括企業(yè)文化，就是一種工作方式和價值觀。它能：
讓企業(yè)獨樹一幟。
保證重要的生產(chǎn)標準得以貫徹。
挑選出有助于實行公司目標的員工。
憑借充滿人文關懷的企業(yè)文化，可以讓員工們心甘情愿的為公司的發(fā)展奉獻自己的心血于汗水。而創(chuàng)新的企業(yè)文化，可以鼓勵員工快速行動，打破常規(guī)。
如果有機會成為CEO或者管理者，再來看這本書，一定會有不一樣的收獲。
創(chuàng)業(yè)書籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇6
今日將《創(chuàng)業(yè)維艱》第六章到第九章讀完，很喜歡第九章的標題“是結束，也是開始”，不知不覺參加國慶讀書活動也有11天了，而12號這次的讀書活動也會暫時告一段落。
這次活動是一次很好的激勵監(jiān)督大家讀書的方式，同時，也讓不同學校、部門的老師能夠以讀書為由，打開彼此的心門進行交流，這是我此次讀書的“意外收獲”。從這一角度講，讀書與交流，成長與努力，在這次的活動中，既是短期的結束，也是長期的開始。
說回此書，與大多數(shù)講述企業(yè)的成功案例不同，《創(chuàng)業(yè)維艱》正如它的名字一樣，實際上給出的是當企業(yè)頻現(xiàn)危機時，創(chuàng)業(yè)CEO如何力挽狂瀾拯救公司的建議。
作者結合自己20余年創(chuàng)業(yè)投資的親身經(jīng)歷，詳細描述了自己當時的心路歷程及思考方式，并在每一小段給出了總結，以供有創(chuàng)業(yè)夢想的人參考，這樣的角度和歷程，在這個管理學書籍中都是不常見的，值得每一位有創(chuàng)業(yè)夢想。
這本書購于去年冬季，到今日讀完已有近一年的時間，其間看過幾十本書，唯獨這本，即使拿起，見了封面就又放下，不過是因為創(chuàng)業(yè)離目前的自己太遠，而企業(yè)管理類書籍又是超出平時閱讀舒適區(qū)的，這次參加國慶讀書活動，重新拾起，下定決心讀完。
前兩章由于涉及科技及計算機術語，讀起難免覺著無趣，但依舊堅持，從第三章起逐漸被內(nèi)容吸引而欲罷不能，由此想到，有些興趣，也是需要靠“刻意練習”來培養(yǎng)的，克服自己最初的“畏難”情緒，能夠走出舒適區(qū)并堅持去讀一本自己原本不想讀的書，對于個人來講，也算是一次進步了。
創(chuàng)業(yè)書籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇7
這本書的開篇是霍洛維茲引用的一首歌：這是個真實的世界，伙計，一切都結束了。他們偷走了你的夢想，可你卻不知道是誰偷的。讀完全書之后，我只有一個感覺：這確實是個真實的世界。有失敗、有痛苦、有掙扎、有背叛、有黑暗，但同時，有成功、有快樂、有堅持、有感動、有陽光，正因為所有這一切都會以某種方式在某個時間出現(xiàn)在你的身邊，所以我們才會真實的感覺到自己依然活著，依然存在于這個世界之中，依然存在于這個世界的博弈之中。
我不喜歡看只勵志的書，也不喜歡別人給我灌雞湯。這些書存在的最大問題是，他們想要給掙扎的人們一個方向，但是這根本就是不可能的。滿滿的雞湯會讓情感上感同身受的人們飄飄然，那些淡淡的小憂傷，淡淡的小感動，不會解決你碰到的任何問題。
我們都很期望可以實現(xiàn)自己的夢想。實現(xiàn)夢想的途徑，除了腳踏實地之外，沒有任何捷徑可走�！秾O子兵法》中有一句話：故兵聞拙速，未睹巧之久也。意思是說：打仗只能老老實實的求得速勝，沒有見過弄巧立異陷入持久而有好處的。戰(zhàn)場上如此，商場上亦是如此。在書中，霍洛維茲講述了創(chuàng)業(yè)公司多次遇到生死攸關的情況，多次面臨破產(chǎn)的危險，這種情況在科技型的創(chuàng)業(yè)公司很常見。他說自己為這家公司當了8年的CEO，算起來順風順水的日子只有三天，其余的時間，每一天都在苦苦掙扎。在這些時候，你身邊的人可以為你提建議，可以為你出謀劃策，但最終的決定還是要你自己來做。每一次面臨問題，他都堅持相信一定會有解決的辦法，不論概率是百分之一，千分之一，還是萬分之一，CEO的使命是去找到這個辦法。當然，CEO可以退后一步，可以接受把公司轉(zhuǎn)讓出去，或是從上市公司中除名，可以不必背水一戰(zhàn)。"與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或干脆死掉的時候，就是你作為CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。"越是成功的人，越能夠擔當更多。在面臨危機的時候，能夠勇敢的站出來，而不是轉(zhuǎn)身離開。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗的驚醒時發(fā)現(xiàn)，夢想變成了一場噩夢。
從最先開始的loudcloud，到轉(zhuǎn)型為Ops ware，從一家股價只有0.35美元的公司，到以14.25美元轉(zhuǎn)讓給惠普的公司。這中間經(jīng)歷的，遠不止書中他本人所說的那么多，甚至那些最痛苦、最煎熬的時刻，他沒有寫出來。這本書中，講述了很多難以解決，但是卻會經(jīng)常遇到，并且一旦出錯就讓公司落到8—2曲線的不利一端。包括轉(zhuǎn)型、如何裁掉高管、如何給好朋友降職、如何招聘合適的主管、如何進行有效的人力資源管理以及如何成為好的CEO，關于這些問題，霍洛維茲并沒有給出確定的方案，而是自己經(jīng)歷過之后的一點感悟，或者說是他自己能夠帶領公司生存下來的一點感悟。正在創(chuàng)業(yè)，或者正處于糾結的CEO們，本書值得一看。
這本書與我以往看過的經(jīng)濟學理論的書不同，經(jīng)濟學理論告訴我們市場會做出正確的選擇，好的產(chǎn)品終會被市場發(fā)現(xiàn)。但事實是，好的產(chǎn)品在沒有被市場發(fā)現(xiàn)之前就已經(jīng)死掉了。市場往往會得出結論，而不是讓你看到過程，但這個結論又往往是錯的。從那些學術層面的理論，我了解了經(jīng)濟整體是如何運行的，采取一些措施又會產(chǎn)生什么樣的后果。但是，我們理論分析出來的結果應用于實踐時，總是會有這樣或那樣的不合意，所以當局總是在修正自己的解決方案，但似乎這一個方案是為了解決上一個方案所帶來的問題�？赡芫科湓颍鞘袌霾]有按照他們預定的軌跡去發(fā)展�；蛟S這也正是經(jīng)濟學理論吸引人的地方：不斷的追求完美，卻發(fā)現(xiàn)完美本身就是不完美。
確切的說，讀完這本書，我很震撼。市場的殘酷是書本所無法描述的，或許只有親身經(jīng)歷過，才能真正的明白那種糾結、恐懼卻又不得不站在前線的感覺，那種爭分奪秒、猶如臥榻有猛虎酣睡的感覺。這樣強烈的感覺，我沒有經(jīng)歷過，所以我只能在很低的程度上感同身受，為他遇到的那些難以越過的困難而感到恐懼，為他的勇敢而感動，也為他的成功而欣喜。這樣的人成功，是因為他值得這樣的成功。一個公司的成長，同時也是一個人的成長，從最先開始面對危機，和董事會商討需要提前打草稿，提前練習的CEO，變?yōu)橐粋�可以隱藏恐懼、淡然自信的領導一個公司走向的人。這樣的成長，又有什么捷徑可尋呢？不論是誰，要想獲得經(jīng)驗，就要經(jīng)歷，就要踏實的去解決碰到的問題，而不是幻想奇跡的發(fā)生。
我身邊有很多很迷茫的人，不去嘗試，也不去尋找。其實每一個人都有一個屬于自己的泡泡，在這個泡泡里面，你會覺得很舒適。出了這個泡泡，你會覺得艱難，會尷尬，會不安。所以很多人寧愿留在讓自己舒適的泡泡中，不愿意去改變。熟不知，只有打破目前的模式，才能真正的探尋到下一次的進步。這個世界奉行兩種評價標準：一是根據(jù)你的表現(xiàn)，二是根據(jù)你的身份。聰明的人很多，但是只有聰明是不夠的。聰明必須要有一個可靠的落腳點，落腳于你的能力或是你的毅力。踏實的去解決眼前的問題，才是最明智的選擇。
看過了別人的艱難，再想一想自己的夢想。我知道這很難實現(xiàn)，理論上，無論是去分析時間的分配，還是課程的安排，我都不太可能達到我的目標�？陀^的原因是存在的，但是我覺得還有希望。希望是很神奇的東西，會讓你覺得所有的付出都是值得的。其實很多時候，選擇努力，是因為不甘心。不甘心自己以后要做的、能做的只是去重復簡單而又廉價的勞動，我認為我自己值得去做更有價值的事情�；蛟S這樣的想法太過于狂妄自大，但是夢想何嘗不是每一個人心中的那個狂妄自大的自己所堅持的事情呢？
舒展Sunny曰：《創(chuàng)業(yè)維艱》，沒有重點去談創(chuàng)業(yè)方向，雖然創(chuàng)業(yè)方向?qū)儆诠景l(fā)展過程中也需要去持續(xù)調(diào)整和決策的要事，但作者更多的，談的是，當你已經(jīng)拉起了隊伍，搭起了臺子，你如何經(jīng)歷各種艱難，讓公司活下去，及至成長壯大？所以，我想，這本書，對初創(chuàng)公司的CEO，以及打算創(chuàng)業(yè)的人，特別有參考意義。
創(chuàng)業(yè)書籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇8
對于創(chuàng)業(yè)這個話題，本人雖然沒有成功的經(jīng)歷，但卻有失敗的經(jīng)驗，曾經(jīng)有一段時間總是夢想著，睡夢中就把錢給賺啦，為此就稀里糊涂投資了一家奶茶店，結果是一塌糊涂，往事不堪回首，為大家提煉我很喜歡的一位作者寫的書-《創(chuàng)業(yè)維艱》，就其中三個版塊的內(nèi)容與大家分享：
一、如何解雇員工？
如果公司沒能實現(xiàn)自己的財政計劃，形勢嚴重到了必須裁員的地步，這對老板來說無疑是巨大的壓力和沉重的負擔。那么如何才能用正確的方式，在裁員之后，還能保持企業(yè)文化的延續(xù)性，留住優(yōu)秀的員工呢？
1、當機立斷。一旦決定裁員，那么必須盡快執(zhí)行，如果走漏消息，就會橫生枝節(jié)，麻煩不斷。
2、對裁員的原因要有清晰的認識。傳遞給公司和被辭退人員的信息不應該是"裁員非常必要，我們要借此機會考核大家的工作績效",而應該是"公司經(jīng)營不善，為了繼續(xù)發(fā)展，我們不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工".為了重建信任，你必須實話實說。
3、對管理人員進行培訓。整個裁員過程中最重要的一步就是培訓管理團隊，如果將未經(jīng)培訓的管理人員置于裁員這一極為尷尬的情境之中，他們大部分都會無法應對。對管理人員的培訓需要遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部。
4、向公司全體人員發(fā)表講話。在執(zhí)行裁員決定之前，老板必須向公司全體人員發(fā)表講話，話是說給那些留下來的人聽的，這些人會非常關心你對待他們同事的方式，你裁掉的員工之中有很多人都和留下來的人關系親密，因此你一定要給予即將裁掉的人員足夠的尊重，讓他們知道你對他們付出的努力心存感激。切記打擊貶低要辭退的員工，這只會讓所有的人心寒。
二、優(yōu)秀領導者的特質(zhì)
不存在完美的CEO,風格迥異的領導者，都能成就了不起的事業(yè)。衡量一個人領導才能的關鍵是：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次。哪些特質(zhì)會吸引人們追隨這個領導者呢？大致有以下三點：
1、有勾畫藍圖的能力�？匆粋�領導者要看他是否有想法，勾畫的藍圖是否新鮮、有趣、引人入勝。更重要的是，看他是否能在逆境中做到這些。當公司難以為繼、無法創(chuàng)造任何經(jīng)濟收益時，這個領導者是否有能力憑借令人折服的發(fā)展藍圖讓大家留下來。
2、讓他人追隨你的能力。一個成功的領導者要做的頭等大事就是將厲害的人招募到麾下，而沒有哪個聰明人愿意為自私自利的人效勞。真正出色的領導者會營造一種以員工為中心的工作氛圍，這樣的氛圍往往會造就奇跡：眾多員工憑借一種主人翁精神，一心一意地為公司做貢獻，他們會在公司的成長過程中充當高品質(zhì)的把關者，會為后續(xù)員工樹立毫不含糊的標準。為了員工，他會心甘情愿的犧牲掉自己的經(jīng)濟利益，放棄自己的聲譽或榮耀，你會感覺到他真心實意地關注你和你的想法。
3、實現(xiàn)理想和抱負的能力。即使我們認同領導者的遠見卓識，能感覺到自己被尊重、受重視，還是要看他是否有能力實現(xiàn)自己的抱負，純粹而簡單的能力。想想能否跟隨他一頭扎進前路莫測的叢林，并且相信他能夠帶大家走出去。
三、如何最大限度地減少辦公室政治？
辦公室政治會極大影響工作效率，也對人才選拔和成長極為不利，但幾乎所有的辦公室政治都是由老板開的頭，你可能會覺得委屈：我討厭政治，不愛耍手腕，但我的員工們卻恰恰相反。在組建團隊時，大多數(shù)新創(chuàng)業(yè)的公司都傾向于把智商作為選拔人才的主要標準，然而，一支智商出眾但野心過剩的團隊卻不會對公司的發(fā)展做出積極貢獻。那么如何預防辦公室政治呢？有以下兩條：
1、選拔員工時要衡量對方的野心有多大。如果你想把自己的公司變成美國參議院的縮影，那就去多選拔那些野心勃勃的人。以公司發(fā)展為依托實現(xiàn)個人發(fā)展的野心才是恰如其分的，個人的成就是以公司成就為前提而形成的伴生物，相反，只關注個人成功而將公司利益置之不顧的人擁有的只是不當?shù)囊靶摹?/p>
2、建立嚴格的流程來防范潛在的辦公室政治，并認真執(zhí)行。容易招惹是非的領域主要有三個：業(yè)績評估和業(yè)績獎勵，機構設置和職權劃分，以及員工提拔。尤其是員工提拔，在提拔某個員工時，他的同事們必然會揣摩他受重用的原因，究竟是業(yè)績驕人呢，還是手腕高明？如果是后者，那么其他員工要么會惱怒，要么明目張膽的和被提拔者對著干，暗中使壞，要么效仿對方的手腕實現(xiàn)自己的目的。
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