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《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感18篇
認(rèn)真品味一部名著后，你有什么體會(huì)呢？為此需要認(rèn)真地寫(xiě)一寫(xiě)讀后感了。那么如何寫(xiě)讀后感才能更有感染力呢？以下是小編收集整理的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 1
今年5月份有位同事給我推薦了樊登讀書(shū)會(huì)，說(shuō)可以在閑暇的時(shí)候“聽(tīng)書(shū)”。由于平時(shí)工作忙，靜下來(lái)讀書(shū)的時(shí)間非常有限，試聽(tīng)了幾次覺(jué)得的確不錯(cuò)，索性加入了會(huì)員。我聽(tīng)的第一本管理方面的書(shū)就是《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，此書(shū)是樊登讀書(shū)會(huì)的創(chuàng)始人樊登自己寫(xiě)的。讓我印象深刻，所以買(mǎi)了一本細(xì)細(xì)讀。
書(shū)中的很多觀點(diǎn)改變了我之前的認(rèn)識(shí)。就像書(shū)中說(shuō)的那樣，領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)來(lái)的，而且每個(gè)人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力。我越發(fā)的感覺(jué)到在工作中對(duì)待員工和生活中對(duì)待孩子沒(méi)有什么兩樣。怎么和人說(shuō)話，怎么表?yè)P(yáng)人，批評(píng)人，如何布置工作。這些都是有步驟、有工具的。領(lǐng)導(dǎo)力是有標(biāo)準(zhǔn)的，我們?cè)诓贾靡患ぷ鲿r(shí)不能只說(shuō)一遍，而是五遍，第一遍：布置任務(wù)，第二遍：請(qǐng)對(duì)方重復(fù)任務(wù)，第三遍：做此任務(wù)目的何在，第四遍：執(zhí)行任務(wù)會(huì)遇到什么困難，第五遍：遇到困難怎么解決。這樣一來(lái)，避免了很多工作不必出現(xiàn)的問(wèn)題。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須和員工建立信任，建立團(tuán)隊(duì)，敢于放手，建立體系，制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。領(lǐng)導(dǎo)者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。所謂優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動(dòng)別人做，通過(guò)別人完成任務(wù)。學(xué)會(huì)放手和授權(quán)，這點(diǎn)非常像我們養(yǎng)育孩子，我們經(jīng)常能看到一個(gè)什么都行非常強(qiáng)勢(shì)的媽媽背后一定有一個(gè)懦弱的孩子。對(duì)待員工也該如此，給予他們更多的成長(zhǎng)空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長(zhǎng)營(yíng)造氛圍的高手，要關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過(guò)切實(shí)可行的手段真正打動(dòng)員工，讓他們真正融入團(tuán)隊(duì)。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)一定要有團(tuán)隊(duì)愿景，一群為了同一個(gè)目標(biāo)同一個(gè)使命的團(tuán)隊(duì)，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的`規(guī)則和建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)。打造團(tuán)隊(duì)的一致性，在實(shí)現(xiàn)愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊(duì)。管理者制定合理可行的目標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)來(lái)管人，并且明確量化目標(biāo)。管理者明確人際溝通的四個(gè)象限，隱私象限，公開(kāi)象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限，理解了這四個(gè)象限，就很容易將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開(kāi)象限，盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開(kāi)象限。管理者必須學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，創(chuàng)建良性的交流通道。傾聽(tīng)要用心，善用肢體需要，吸收對(duì)方的信息，適當(dāng)?shù)奶釂?wèn)，都能在傾聽(tīng)中解決員工的問(wèn)題，拉近和員工的關(guān)系。管理者在工作中必須及時(shí)的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團(tuán)隊(duì)，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語(yǔ)，負(fù)面反饋時(shí)對(duì)事不對(duì)人。管理者必須利用有效時(shí)間，拒絕無(wú)效努力。
書(shū)中很多要點(diǎn)都剖析的精準(zhǔn)到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺(jué)很受啟發(fā)。讀書(shū)不是為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，很多的點(diǎn)都是通的，我相信每一本書(shū)都有它的寓意，在這個(gè)當(dāng)下時(shí)刻，作為初入辦公室的我來(lái)說(shuō)，這本書(shū)可以說(shuō)是量身定做，我一定學(xué)以致用，努力挺高自己的工作能力。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 2
和管理者一樣，每個(gè)家長(zhǎng)的身上也同時(shí)具有三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才能帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，從而成為一個(gè)合格的，成功的父母。
1、領(lǐng)導(dǎo)者的角色
領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)營(yíng)造氛圍來(lái)提升績(jī)效的人。
無(wú)論是管理團(tuán)隊(duì)還是經(jīng)營(yíng)家庭，氛圍都是非常重要的。一個(gè)和諧，幸福，有愛(ài)，輕松，歡樂(lè)的家庭氛圍會(huì)讓每一個(gè)家庭成員都備受關(guān)愛(ài)和鼓舞，這樣的家庭就是一個(gè)能量滿滿的加油站，無(wú)論在外面遇到多大的風(fēng)浪險(xiǎn)阻，家永遠(yuǎn)都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經(jīng)。所以有問(wèn)題的孩子背后，一定有一個(gè)千瘡百孔的問(wèn)題家庭。
2、管理者的角色
管理者是通過(guò)別人來(lái)完成工作的人，只有明確了這個(gè)定義，才能避免“事必親躬”的錯(cuò)誤做法。
凡事親力親為的父母，培養(yǎng)不出優(yōu)秀獨(dú)立的孩子，孩子的創(chuàng)造力和活力會(huì)被壓制，好奇心會(huì)被抹殺，在孩子想要發(fā)展自己的關(guān)鍵期沒(méi)有及時(shí)的提供支持，選擇循序漸進(jìn)的放手，等錯(cuò)過(guò)了再想補(bǔ)救，孩子已經(jīng)失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進(jìn)行道德綁架。
什么都替孩子做了反而會(huì)把孩子越推越遠(yuǎn)，只有讓孩子意識(shí)到他是家里的一份子，他也有能力為家里分擔(dān)一份力，孩子才會(huì)體會(huì)到價(jià)值感和歸屬感，孩子才能明白什么是責(zé)任感。
3、執(zhí)行者的角色
執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。
我們往往會(huì)在日常生活中成為控制孩子執(zhí)行命令的人，而孩子也漸漸的'成為了只會(huì)執(zhí)行命令的機(jī)器，沒(méi)有反饋，沒(méi)有反思，沒(méi)有自己見(jiàn)解，甚至提不出問(wèn)題。所以，我們?cè)谏钪袘?yīng)該多和孩子一起，共同商討解決問(wèn)題的方案，專注傾聽(tīng)，啟發(fā)式提問(wèn)，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問(wèn)開(kāi)放式的問(wèn)題，如“你覺(jué)得怎么樣”“你有什么想法”鼓勵(lì)孩子說(shuō)出自己的想法，激發(fā)孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。
傾聽(tīng)的最高境界是要學(xué)會(huì)反映情感、學(xué)會(huì)反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 3
開(kāi)始接觸這本書(shū)時(shí)，我的腦海中不由得想到了拿破侖的一句名言：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。在過(guò)去的企業(yè)關(guān)系中，大多是領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系、命令與服從的關(guān)系。但是隨著社會(huì)的變化，在當(dāng)下的信息時(shí)代，每一個(gè)員工都可以作為領(lǐng)導(dǎo)者，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用。而領(lǐng)導(dǎo)力一詞也成為大眾開(kāi)始熱議的話題。每個(gè)人都可以作為領(lǐng)導(dǎo)的，而且是可以被復(fù)制的。樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)力是可以被復(fù)制的，我們每個(gè)人可以學(xué)會(huì)并具備領(lǐng)導(dǎo)力。一開(kāi)始我是持懷疑態(tài)度的。因?yàn)樵谖业恼J(rèn)知里，領(lǐng)導(dǎo)力雖然不是什么與生俱來(lái)的天賦，那也是需要長(zhǎng)時(shí)間的管理實(shí)踐打磨出來(lái)的。通過(guò)對(duì)這本書(shū)的閱讀，我知道了領(lǐng)導(dǎo)力可以具體和標(biāo)準(zhǔn)化，我們可以在后期的不斷學(xué)習(xí)中獲得。公司的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在工作中抱怨員工的執(zhí)行力不強(qiáng)，其實(shí)跟領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力是分不開(kāi)的。而不斷提升員工在公司的領(lǐng)導(dǎo)力，已經(jīng)成為當(dāng)前社會(huì)公司面臨的新的問(wèn)題。
明確角色定位。對(duì)于管理者的定義其實(shí)很簡(jiǎn)單。如果這個(gè)人是通過(guò)別人完成的任務(wù)，那他就是一個(gè)管理者。作為管理者不要妄圖以一己之力完成所有任務(wù)，一個(gè)好的管理者要懂得放權(quán)。衡量一個(gè)管理者能力的高低，不是看他做了多少事，而是看他培養(yǎng)了多少能干的人才。
構(gòu)建游戲化組織。作為新時(shí)代的員工，金錢(qián)和夢(mèng)想可能是吸引他們的理由，但讓工作變得有趣也是一個(gè)不錯(cuò)的方式。
理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)的一致性。很多公司經(jīng)常會(huì)把公司比喻成“員工的家”，其實(shí)這種觀點(diǎn)是不正確的。家是什么？我相信每個(gè)人對(duì)家的理解都是差不多相同的`。家是“不拋棄，不放棄”，家是“身體和心靈的避風(fēng)港”。很顯然，公司不是這樣的。公司是一個(gè)組織，更確切地說(shuō)它可以是個(gè)“球隊(duì)”。球隊(duì)的目標(biāo)是“贏球”，公司也是有目標(biāo)的。公司需要員工戮力同心以及行動(dòng)與團(tuán)隊(duì)一致。如果你做不到，就會(huì)被要求離開(kāi)。但是大家無(wú)法做到這一點(diǎn)。作為員工，每個(gè)人更應(yīng)該很清楚這一點(diǎn)。
用目標(biāo)管人，而不是人管理。目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開(kāi)始。對(duì)于企業(yè)而言，目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動(dòng)力。而目標(biāo)管理中需要用到的就是SMART法則。
正面溝通。作者將人際溝通的信息看成是一扇窗，分為四個(gè)象限，有效溝通就是這四個(gè)象限的有機(jī)融合。四個(gè)象限分別為自己知道—他人知道的“公開(kāi)象限”、自己知道—他人不知道的“隱私象限”、自己不知道—他人知道的“盲點(diǎn)象限”以及自己不知道—他人不知道的“潛能象限”。它涵蓋了管理者溝通的所有內(nèi)容。
傾聽(tīng)。俗話說(shuō)，傾聽(tīng)是溝通的基礎(chǔ)。通過(guò)傾聽(tīng)我們可以為對(duì)方的心靈打開(kāi)一扇窗，與對(duì)方建立情感，讓彼此溝通更加順暢。在這本書(shū)中，樊登老師提出用認(rèn)同來(lái)化解對(duì)方失控的情緒。最簡(jiǎn)便的方法就是點(diǎn)頭，通過(guò)點(diǎn)頭來(lái)給予對(duì)方正面的情緒反饋，等對(duì)方情緒平復(fù)之后再做進(jìn)一步的有效溝通。
及時(shí)反饋。對(duì)于員工的反饋簡(jiǎn)單的可以分為兩種，一種是員工做對(duì)事情時(shí)的正面反饋，即表?yè)P(yáng)，另一種是員工做錯(cuò)事情時(shí)的負(fù)面反饋，即批評(píng)。而對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，正確的負(fù)面反饋是一個(gè)BIC的過(guò)程，對(duì)于員工的批評(píng)要謹(jǐn)慎使用。他只需要陳述自己看到的事實(shí)，表達(dá)對(duì)現(xiàn)象的擔(dān)憂即可。對(duì)于員工的正面反饋，需要的不僅僅是要表?yè)P(yáng)，還要告知表?yè)P(yáng)的原因。
最后希望每一個(gè)管理者在閱讀完本書(shū)后都有所收獲！
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 4
不知道“人才流失”、“業(yè)績(jī)低增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)”的現(xiàn)象是不是也在困擾著你。在沒(méi)看到《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》內(nèi)容的時(shí)候我以為這是樊登老師繼《1》之后出的的第二部領(lǐng)導(dǎo)力方法論，但是翻開(kāi)目錄后我有些興奮，與第一本書(shū)不同的是該書(shū)打破以往的慣性思維，在當(dāng)代時(shí)代背景下領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該轉(zhuǎn)變思維將團(tuán)隊(duì)有“機(jī)械態(tài)”向“生物態(tài)”進(jìn)行轉(zhuǎn)變，比較側(cè)重于新領(lǐng)導(dǎo)力的理念以及基本方法論。樊登老師結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)以及歷史事件、心理學(xué)等多方面論證了自己的理論。下面我將我認(rèn)為我讀完后感觸最深的幾點(diǎn)做一下分享。
1、瘋狂世界時(shí)代背景的轉(zhuǎn)換
信息化、數(shù)字化正在加速社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)于增長(zhǎng)的期望值越來(lái)越高。新時(shí)代，新世界正在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，這也預(yù)示著企業(yè)要有更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及抵御高風(fēng)險(xiǎn)的能力。而一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織，一個(gè)團(tuán)隊(duì)最核心的是什么呢？或許有的人會(huì)說(shuō)是技術(shù)而樊登老師確認(rèn)為是人，人創(chuàng)造了技術(shù)，驅(qū)動(dòng)著技術(shù)。樊登老師從多個(gè)實(shí)際案例來(lái)論證了這點(diǎn)，這是時(shí)代快速迭代的思想產(chǎn)物。
2、激發(fā)員工善意減少管控
提到管控不得不讓人想到每個(gè)公司都有自己的規(guī)章制度以及員工考核指標(biāo)（KPI），這是大部分公司衡量一個(gè)員工是否是“好員工”的標(biāo)準(zhǔn)。但樊登老師認(rèn)為這些剛性指標(biāo)雖然能讓公司平穩(wěn)運(yùn)行但是很難有業(yè)績(jī)上的突破，它抹滅了員工的創(chuàng)造性，這些條條框框限制住了人才的發(fā)揮。要減少人才的管控，激發(fā)出員工本能的善意，以公司利益至上放在心底作為工作準(zhǔn)則。作者也例舉了著名互聯(lián)網(wǎng)公司網(wǎng)飛的實(shí)際案例來(lái)進(jìn)行論證。
3、生物態(tài)組織的發(fā)展需要良好的.模因
先給大家解釋一下何謂“模因”，我將它理解為企業(yè)文化跟人員組成�，F(xiàn)在很多企業(yè)倡導(dǎo)狼性文化，促進(jìn)員工之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)來(lái)創(chuàng)造業(yè)績(jī)。而作者確認(rèn)為良好的企業(yè)文化應(yīng)該是以“合作共贏”的，提出了提高組織人才密集度來(lái)解決此問(wèn)題，讓組織有良性發(fā)展。
4、放權(quán)與試錯(cuò)，讓組織自己長(zhǎng)出來(lái)！
現(xiàn)實(shí)中很難有領(lǐng)導(dǎo)做到放權(quán)，中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大部分都是凡事必過(guò)問(wèn)，親力親為，生怕下屬做錯(cuò)一點(diǎn)。在這都是慣性思維跟缺乏安全感的心理原因在作祟，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該敢于讓員工有自主決定的權(quán)力，培養(yǎng)員工獨(dú)立思考的能力，而且要允許員工犯錯(cuò)，去陪他成長(zhǎng)。適者生存，讓組織的生命力自己長(zhǎng)出來(lái)！
5、實(shí)現(xiàn)組織透明化
做到這一點(diǎn)確實(shí)很難，因?yàn)檫@么做會(huì)將公司所有弊端暴露出來(lái)，但是公司組織做到透明化會(huì)增加與員工之間的互動(dòng)，讓員工對(duì)組織有更高的信任度，會(huì)給員工帶來(lái)安全感對(duì)組織更加忠誠(chéng)。避免員工與公司與領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生矛盾隔閡，減少因人才流失給公司造成巨大的損失。
書(shū)中圍繞著這種全新管理方式還做了很多的方法講解，我就不一一給大家例舉了。這是一種比較前衛(wèi)的管理方式，是未來(lái)的一種發(fā)展趨勢(shì)。雖然在具體實(shí)施改革中會(huì)遇到很大的阻力，但我個(gè)人而言是比較喜歡這套管理理論的，他結(jié)合了人性，提高了人效。希望大家?guī)е行缘难酃馊徱�，找到適合自己的方法。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 5
領(lǐng)導(dǎo)力不是天生帶來(lái)的能力，而是通過(guò)一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標(biāo)管理，傾聽(tīng)反饋等鍛煉而來(lái)的。有幸學(xué)習(xí)了樊登老師的《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》之后，對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”有了重新認(rèn)知。
一、理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性
每一位管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)更具有執(zhí)行力，員工的執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)的管理能力能否緊密配合，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)者能否在團(tuán)隊(duì)成員之間，建立信任、建立團(tuán)隊(duì)、建立體系和建立文化。
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養(yǎng)出多少有合作意識(shí)，責(zé)任意識(shí)，擔(dān)當(dāng)意識(shí)的員工來(lái)。管理的定義就是通過(guò)別人完成任務(wù)，完成任務(wù)這一點(diǎn)好理解，大多時(shí)候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國(guó)時(shí)期，擁有五虎上將的蜀國(guó)，最終無(wú)將可派的結(jié)局值得我們每一位管理者深思。
以前總能聽(tīng)到這樣的比喻，公司就是家，團(tuán)隊(duì)就是家，在家里就是要處理復(fù)雜的`關(guān)系。而更加精準(zhǔn)的形容，應(yīng)該是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利。讓每個(gè)隊(duì)員找到自己的位置，要獎(jiǎng)罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時(shí)“退役”（離開(kāi)）的老隊(duì)員還是熟人，絕不應(yīng)該變成路人或者仇人。處理好前員工的問(wèn)題，既不為日后團(tuán)隊(duì)發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點(diǎn)我個(gè)人也有體會(huì)，好多之前離職的員工，到現(xiàn)在還都是好朋友，很多事情相互照應(yīng)著。
二、用目標(biāo)管人，而不是人管人
目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開(kāi)始，與人而言，是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動(dòng)其發(fā)展的最大動(dòng)力。讓人朝思暮相，時(shí)刻不忘，做夢(mèng)都想，一想起來(lái)就會(huì)熱血沸騰的才叫目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定出方向型、過(guò)程性、理性型的目標(biāo)，要學(xué)會(huì)運(yùn)用公式和管理標(biāo)準(zhǔn)化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實(shí)現(xiàn)、符合實(shí)際、有時(shí)間限制的目標(biāo)來(lái)。同時(shí)也要注意并解決，員工參與不夠，執(zhí)行力差、資源匱乏、目標(biāo)拆分不清和目標(biāo)總在其變化這四個(gè)難題。
總而言之，這本書(shū)非常有學(xué)習(xí)和借鑒價(jià)值，希望我能在以后的實(shí)踐中不斷練習(xí)，運(yùn)用到自己的工作中。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 6
這是一本閱讀過(guò)3遍以上的書(shū)，結(jié)合自己的工作，我發(fā)現(xiàn)給了我很多的靈感和工作中的解決問(wèn)題的辦法，今天就分享一下我從這本書(shū)中得到的收獲。
其中有幾點(diǎn)對(duì)我影響比較大，并且部分已經(jīng)在工作中開(kāi)始實(shí)施：
管理是通過(guò)被人完成工作，領(lǐng)導(dǎo)是營(yíng)造氛圍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)：自己以前也就是一名小教務(wù)，后來(lái)成為教務(wù)組長(zhǎng)之后，算是有了個(gè)小團(tuán)隊(duì)吧，但是突然感覺(jué)更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明確，總插手教導(dǎo)組員的工作，總覺(jué)得組員做的太差，考慮的太少，導(dǎo)致和組員關(guān)系緊張，自己又累又焦慮！意思到問(wèn)題后，我開(kāi)始主動(dòng)的和組員溝通，更加細(xì)化明確工作，比如以前新班排課，我就讓組員添課表確定老師，現(xiàn)在會(huì)和他溝通告訴他之后他要獨(dú)立承擔(dān)校區(qū)的工作，所以想培養(yǎng)他的能力，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)，定期回顧，全權(quán)交給她處理，這樣組員覺(jué)得受到尊重，從工作中解決問(wèn)題，得到成長(zhǎng)，而自己也能有更多時(shí)間規(guī)劃或處理其他問(wèn)題；同時(shí)定期開(kāi)會(huì)給組員進(jìn)行一些培訓(xùn)，鍛煉她們，讓他們可以得到更多的'成長(zhǎng)，可以承擔(dān)更多地工作。
還有在目標(biāo)管理方面，以前布置工作大家總是沒(méi)能很好的完成，最后開(kāi)會(huì)我都不想提到這件事，以免讓士氣受挫，知道了SMART原則后，開(kāi)始制定清晰明確有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的工作，并邀請(qǐng)組員一起參與確定目標(biāo)，這樣目標(biāo)就變成了大家自己要做的事情，而不是我要催著的事情，工作的效率也有所提高。
所以非常感謝樊登老師，讀書(shū)改變世界，以前聽(tīng)了會(huì)心中油然生出一股敬意，還會(huì)想象自己破萬(wàn)卷書(shū)的樣子；后來(lái)再聽(tīng)到這句話就會(huì)笑笑，仿佛離自己跟遙遠(yuǎn)；最近真的有了點(diǎn)變化，通過(guò)聽(tīng)書(shū)，讀書(shū)，慢慢讓自己的工作和生活發(fā)生了一點(diǎn)變化。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 7
“領(lǐng)導(dǎo)力”傳統(tǒng)認(rèn)知――只可意會(huì)，不可言傳。目種意義上說(shuō)這總是一些牛人與生俱來(lái)的技能。
領(lǐng)導(dǎo)力如何體現(xiàn)，如何衡量，以往那種教會(huì)徒弟餓死師傅的危險(xiǎn)，導(dǎo)致相當(dāng)一部分的牛人躊躇滿懷，過(guò)人之處從不輕易視人。有幸拜讀了樊登老師的《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》之后，對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”這一問(wèn)題進(jìn)行了重新認(rèn)知。
對(duì)照樊登老師的公式和方法，就以往工作中遇到的那些曾經(jīng)的棘手與頭疼難題，進(jìn)行復(fù)盤(pán)研究，發(fā)現(xiàn)之前確實(shí)走了不少?gòu)澛�，�?wèn)題出在了哪兒，一目了然。
每一位管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)更具有執(zhí)行力，員工的執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)的管理能力能否緊密配合，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)者能否從：團(tuán)隊(duì)成員之間的建立信任、建立團(tuán)隊(duì)、建立體系和建立文化這四重修煉當(dāng)中循序漸進(jìn)。
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，明確自己的角色和定位，避免親力親為。
衡量管理者的能力高低，就是看他能否培養(yǎng)出多少有合作意識(shí)，責(zé)任意識(shí)、擔(dān)當(dāng)意識(shí)的員工來(lái)！
管理的定義就是通過(guò)別人完成任務(wù)，完成任務(wù)這一點(diǎn)好理解，大多時(shí)候我們還是能做到的，而通過(guò)別人這一點(diǎn)，有時(shí)候真的是不放心，這個(gè)問(wèn)題也是中國(guó)眾多創(chuàng)業(yè)公司的通病。要學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕下屬犯錯(cuò)。樊老師曾舉眾人所識(shí)之例，三國(guó)時(shí)期，擁有五虎上將的蜀國(guó)，最終無(wú)將可派的結(jié)局。值得我們每一位管理者深思。
要給員工試錯(cuò)的空間，培養(yǎng)屬于員工自己的責(zé)任感，讓他們迅速成長(zhǎng)為獨(dú)當(dāng)一面的“大將”；同時(shí)也要培養(yǎng)自己成為營(yíng)造氣氛的優(yōu)秀管理者，讓使命必達(dá)的執(zhí)行層和面面俱到的中層緊密的和自己團(tuán)結(jié)在一起。新銳是年輕的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的一代，用游戲化的組織方式讓工作變得更有趣。游戲的目的就是通關(guān)，目標(biāo)明確！組織所有力量為完成最終目標(biāo)而戰(zhàn)斗。想要玩兒游戲，制定清晰的游戲規(guī)則、建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)和自愿參與的機(jī)制是確�！坝螒颉闭＿\(yùn)行的基本保障。以前總能聽(tīng)到這樣的比喻，公司就是家，團(tuán)隊(duì)就是家，在家里就是要處理復(fù)雜的關(guān)系。而更在精準(zhǔn)的形容，應(yīng)該是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利。
讓每個(gè)隊(duì)員找到自己的位置，要獎(jiǎng)罰分明，把你要隊(duì)員做的事，變成他們自己要做的事。與此同時(shí)“退役”（離開(kāi)）的老隊(duì)員還是熟人，絕不應(yīng)該變成路人或者仇人。處理好前員工的`問(wèn)題，既不為日后團(tuán)隊(duì)發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點(diǎn)我個(gè)人也有體會(huì)，好多之前離職的員工，到現(xiàn)在還都是好朋友，很多事情相互照應(yīng)著！目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開(kāi)始，與人而言，是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動(dòng)其發(fā)展的最大動(dòng)力。
讓人朝思暮想、做夢(mèng)都想，一想起來(lái)就會(huì)熱血沸騰的才能叫目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定出理性、過(guò)程及方向型的目標(biāo)，要學(xué)會(huì)運(yùn)功公式和管理標(biāo)準(zhǔn)化工具定出明確具體、可量化，可實(shí)現(xiàn)、符合實(shí)際、有時(shí)間限制的目標(biāo)來(lái)。同時(shí)也要注意到，員工參與不夠，執(zhí)行力差、資源匱乏、目標(biāo)拆分不清和目標(biāo)總在其變化這四個(gè)難題，尤其是第四個(gè)！利用好溝通視窗，改善人際關(guān)系，運(yùn)用好溝通四象限。隱私象限，正面溝通避免誤解。DDS、不好意思說(shuō)和忘了說(shuō)這些俗稱“知識(shí)詛咒，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)非常嚴(yán)重的后果，要引以為戒！盲點(diǎn)象限，利用反饋看到自身局限，你眼中缺陷在別人看來(lái)可能就是優(yōu)點(diǎn)，不盲目、不一概而論，要理性的分析判斷。潛能象限，不要輕視每一位員工的潛能，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)能讓80%的員工得到80分。
充分發(fā)揮員工的潛能。公開(kāi)象限，讓員工尊重你，而不是怕你，靠成員怕來(lái)的約束叫管理，靠成員尊重和信任來(lái)約束的行為才叫領(lǐng)導(dǎo)。
能將隱私象限和盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)為公開(kāi)象限的領(lǐng)導(dǎo)可以更好的提升自己的管理水平，成為高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者！善于傾聽(tīng)的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，用心傾聽(tīng)建立員工的情感賬戶，要吸收對(duì)方的信息，溝通時(shí)要學(xué)會(huì)運(yùn)用和格外注意肢體語(yǔ)言，要用認(rèn)同化解對(duì)方失控的情緒。良好的溝通能讓員工在團(tuán)隊(duì)中獲得歸屬感，這種歸屬感是團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要來(lái)源。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的至關(guān)重要。及時(shí)反饋，得到員工的尊重和信任，在這里注意別用績(jī)效考核來(lái)代替反饋，要警惕“推理階”，避免自己的主觀判斷給員工帶來(lái)誤解和傷害。要通過(guò)正面的反饋來(lái)引爆團(tuán)隊(duì)。要注意正面反饋的三個(gè)層次，運(yùn)用好二級(jí)反饋！激勵(lì)可以讓員工業(yè)績(jī)翻倍。還要特別注意，遇到負(fù)面反饋時(shí)，要對(duì)事不對(duì)人。
有效利用時(shí)間，只有科學(xué)的安排好事物處理的順序，才能提高效率及成本，要把時(shí)間用在關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)上，分清楚“理事”和“管人”，我們大多時(shí)間都忙于理事！而優(yōu)秀的管理者會(huì)更注重管人。管理者最重要的任務(wù)是要培養(yǎng)員工！星巴克的案例更值得我們深思。要告別效率低下的會(huì)議，運(yùn)用好六頂帽子，讓團(tuán)隊(duì)不再局限在單一思維模式，幫助團(tuán)隊(duì)管理者做出最正確的決策。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 8
今天跟大家分享樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我跟大家從三個(gè)方面講解：
第一，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)會(huì)的，是可以通過(guò)課堂學(xué)習(xí)掌握的，它不是一種感覺(jué)，首先我們要走出思維的'誤區(qū)，就是思維里的墻，如曾經(jīng)人們認(rèn)為，四分鐘內(nèi)跑完一英里是不可能的，因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣了認(rèn)為這是一個(gè)極限，是人類達(dá)不到的，直到1954年，有位英國(guó)長(zhǎng)跑者用3分59秒實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，接下來(lái)幾年陸續(xù)以更快的實(shí)現(xiàn)打破這種記錄，結(jié)論是當(dāng)人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來(lái)的問(wèn)題就是技術(shù)和時(shí)間的問(wèn)題。因此我們要打破領(lǐng)導(dǎo)力不可復(fù)制的模式，書(shū)中講到東方與西方的領(lǐng)導(dǎo)力，比如我國(guó)古代封建，皇帝代表最高權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)國(guó)家運(yùn)行，當(dāng)一個(gè)皇帝能力不行時(shí)，那么這個(gè)國(guó)家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個(gè)大的公司可口可樂(lè)，很多小型公司都會(huì)挖取大公司的人才，但可口可樂(lè)并不會(huì)因?yàn)橐恍┤瞬帕魇�，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實(shí)行，一、二、三原理，讓員工執(zhí)行起來(lái)就簡(jiǎn)單易懂，可復(fù)制性強(qiáng)。所以，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，就是等于員工的執(zhí)行力。
第二，領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。什么是領(lǐng)導(dǎo)者，什么管理者？大家看過(guò)亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區(qū)別的兩者，前者領(lǐng)導(dǎo)者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰(zhàn)士演講，那怕敵人再?gòu)?qiáng)大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨(dú)立團(tuán)在各團(tuán)中脫穎而出，反而管理者，是讓對(duì)方怕，只有不敢觸碰，才能實(shí)現(xiàn)管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領(lǐng)導(dǎo)者。
第三，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？就是用游戲的方式實(shí)現(xiàn)，大家沒(méi)有沒(méi)看過(guò)《游戲改變世界》，這本書(shū)就詳細(xì)講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領(lǐng)導(dǎo)力？以下四個(gè)方法：
1、共同目標(biāo)；
2、及時(shí)反饋；
3、清晰明確的規(guī)則；
4、自愿參與。
通過(guò)閱讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書(shū)，我學(xué)會(huì)了領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，當(dāng)我們成位一位領(lǐng)導(dǎo)或者已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不防按照書(shū)中的方式去試一試。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 9
領(lǐng)導(dǎo)力是一筆財(cái)富，人人都想獲得這筆難以捉摸的，無(wú)形的財(cái)富。絕大多數(shù)人都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是靠平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)慢慢積累的，當(dāng)量達(dá)到一定程度后自然便可獲得質(zhì)變，也有部分人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足經(jīng)驗(yàn)再多也沒(méi)用，殊不知，領(lǐng)導(dǎo)力是有方法與技巧的，可以學(xué)習(xí)的。谷歌和蘋(píng)果這種世界知名的公司認(rèn)為80%的員工可以通過(guò)學(xué)習(xí)成為有領(lǐng)導(dǎo)力的人。他們倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力特別簡(jiǎn)單，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是一系列的標(biāo)準(zhǔn)化工具，無(wú)非是你怎么和員工說(shuō)話？怎么給他傳達(dá)目標(biāo)，怎么給他授權(quán)？怎么表?yè)P(yáng)他？怎么批評(píng)他？
一、明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
團(tuán)隊(duì)管理與游戲的思維相類似。在每個(gè)游戲中都有一個(gè)終極目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)便是你需要完成的任務(wù)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是如此，只有團(tuán)隊(duì)擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，成員都為這個(gè)目標(biāo)而努力，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)上進(jìn)活躍的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)�，F(xiàn)實(shí)中多數(shù)團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)后發(fā)現(xiàn)成員并無(wú)干勁，總是敷衍了事，那是因?yàn)榻M織的目標(biāo)與成員個(gè)人的目標(biāo)并不一致，成員不能從組織目標(biāo)中收益，自然也就不會(huì)有多少干勁在工作上。其次，游戲還需要規(guī)則來(lái)約束個(gè)人。身為領(lǐng)導(dǎo)者，自然不可能面面俱到，這個(gè)時(shí)候，就需要規(guī)則來(lái)減輕其負(fù)擔(dān)。制定一個(gè)清晰的規(guī)則，并不斷進(jìn)行優(yōu)化，在這種方式下，員工只需對(duì)規(guī)則負(fù)責(zé)，其工作效率自然會(huì)大幅提升。
二、團(tuán)隊(duì)氛圍的營(yíng)造
管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)去營(yíng)造氛圍，關(guān)注員工內(nèi)心需求，讓團(tuán)隊(duì)變得更有凝聚力。團(tuán)隊(duì)的氛圍營(yíng)造不單單是中高級(jí)管理者責(zé)任與義務(wù)，我認(rèn)為初級(jí)管理者也需要營(yíng)造自己小團(tuán)隊(duì)的氛圍，原因是初級(jí)管理者是直接對(duì)面員工的領(lǐng)導(dǎo)者，也是保證各項(xiàng)工作任務(wù)是否順利執(zhí)行落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。初級(jí)管理者可能無(wú)法決定員工的工資待遇，但是可以利用“一些小事”去營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，例如：小團(tuán)隊(duì)需要加班完成臨時(shí)安排工作任務(wù)，作為初級(jí)管理者可以在加班完成后請(qǐng)自己小團(tuán)隊(duì)一起吃夜宵等方式。讓小團(tuán)隊(duì)里各個(gè)成員更加的有歸屬感、凝聚力。
三、溝通
溝通包括員工工作上的溝通和利用溝通視窗，改善人際關(guān)系。
書(shū)中提到了對(duì)員工進(jìn)行工作任務(wù)布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事項(xiàng)；第2遍，要求員工復(fù)述；第3遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的；第4遍，做應(yīng)急預(yù)案；第5遍，要求員工提出個(gè)人見(jiàn)解。這五遍講完，員工在面對(duì)各種突發(fā)情況，自己心里就有底了，再去知行就會(huì)順暢的多。平時(shí)我在布置工作與員工溝通中，大多時(shí)候就只對(duì)自己的員工講了一次任務(wù)，就讓他們?nèi)プ�，中間他們會(huì)反復(fù)問(wèn)好多次，有的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)有的時(shí)候員工完成任務(wù)的時(shí)候，跟自己的想法背道而馳，這就是溝通沒(méi)有充分、到位。
關(guān)于溝通的工具“溝通視窗(喬哈里視窗)”公開(kāi)象限越大，影響力越大。溝通視窗中的'四個(gè)象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色……
四、充分授權(quán)
授權(quán)是一個(gè)從“我”到“我們”的過(guò)程。就如同孫悟空有分身術(shù)一樣，拔根毫毛變成出一個(gè)又一個(gè)的孫悟空來(lái)，而我們通過(guò)授權(quán)，培樣一個(gè)又一個(gè)和“我們”一樣能干的員工出來(lái)。而管理者通過(guò)授權(quán)，培養(yǎng)一個(gè)又一個(gè)“我”一樣優(yōu)秀的員工出來(lái)，從而騰出更多的時(shí)間和精力去做真正重要的事情。對(duì)于管理者而言要學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕員工犯錯(cuò)，錯(cuò)了也是對(duì)員工的成長(zhǎng)。當(dāng)員工逐步成長(zhǎng)為管理者是對(duì)可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力最好的詮釋。
五、正確的反饋
利用好反饋機(jī)制能營(yíng)造良好團(tuán)隊(duì)氛圍的同時(shí)還讓各項(xiàng)工作更加的高效、有序。
通過(guò)正面反饋引爆你的團(tuán)隊(duì)塑造一個(gè)人行為最好的時(shí)候，是在一個(gè)人做正確的事情的時(shí)候。一級(jí)反饋：在員工做正確事情的時(shí)候，要給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)。二級(jí)反饋：表?yè)P(yáng)員工的時(shí)候還要說(shuō)出表?yè)P(yáng)的原因。在工作中，對(duì)員工的日常表現(xiàn)及時(shí)的給予正面積極的反饋，可以營(yíng)造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，讓員工感受到尊重和信任，可以幫助員工找到工作的意義。而負(fù)面反饋，對(duì)事莫對(duì)人……
六、有效利用時(shí)間，拒絕無(wú)效努力
把時(shí)間用在關(guān)鍵的要?jiǎng)?wù)上，告別氣氛沉悶，效率低下的會(huì)議，善用六項(xiàng)思考帽做出正確高效的決策……
對(duì)于管理經(jīng)驗(yàn)不豐富的我而言，這本書(shū)可以說(shuō)是量身定做，我一定學(xué)以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 10
眾所周知，如今是知識(shí)付費(fèi)盛行的時(shí)代，而在當(dāng)前把讀書(shū)這個(gè)領(lǐng)域做得最好的，無(wú)疑就是樊登讀書(shū)。
據(jù)樊登所說(shuō)，樊登讀書(shū)之所以能夠在知識(shí)付費(fèi)領(lǐng)域中脫穎而出并快速發(fā)展起來(lái)，只是因?yàn)樗麄児揪哂凶约旱暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，那就是：把書(shū)講好。
一個(gè)人需要有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同樣的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一家企業(yè)更需要核心競(jìng)爭(zhēng)力。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？我的理解是：“人無(wú)我有，人有我優(yōu)�！本退闶前淹瑯拥姆椒ü_(kāi)給所有人，他們也學(xué)不會(huì)，這就是一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
但這種核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是簡(jiǎn)單的東西，它要具備很高的市場(chǎng)價(jià)值才行。所以綜合來(lái)看，創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵就顯得尤其重要。
創(chuàng)業(yè)的道路很艱難，而且極易失敗，所以這也導(dǎo)致很多人一直不敢去嘗試；而那些大膽去嘗試的人，也大多都以失敗告終。
看來(lái)，成功真的只會(huì)屬于少數(shù)人。
但是，樊登在他的新書(shū)《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2——樊登的7堂管理課》（以下簡(jiǎn)稱《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》）中給我們分享了一個(gè)關(guān)于是否值得創(chuàng)業(yè)的方法，如果掌握了這個(gè)方法，就可以大大降低我們創(chuàng)業(yè)的失敗率。
說(shuō)起樊登，想必大家都很熟悉，他是樊登讀書(shū)的創(chuàng)始人、首席內(nèi)容官、講書(shū)人，前中央電視臺(tái)節(jié)目主持人�！犊蓮�(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》是他在第一本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》基礎(chǔ)上進(jìn)行的改革和升級(jí)，《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》從理念、方法論和技術(shù)三個(gè)層面，詳細(xì)闡述了管理者如何構(gòu)建生物態(tài)思維，從根本上提升認(rèn)知高度以及解決復(fù)雜問(wèn)題的能力。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的不斷發(fā)展，我們正處于一個(gè)快速變革的時(shí)代，只有不斷地更新、迭代自我的能力，才能更好的適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，成為一名合格的“領(lǐng)導(dǎo)人”。
在樊登博士這本寫(xiě)給每個(gè)人的“管理之書(shū)”中，讓我印象尤其深刻的是關(guān)于實(shí)現(xiàn)“低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)”的兩個(gè)假設(shè)：價(jià)值假設(shè)和增長(zhǎng)假設(shè)。
不管是任何一個(gè)人，在任何行業(yè)，想要?jiǎng)?chuàng)建新的事業(yè)，都不是盲目的開(kāi)始，而是先去進(jìn)行價(jià)值假設(shè)和增加假設(shè)的驗(yàn)證。
1、價(jià)值假設(shè)：有用戶愿意買(mǎi)單
所謂價(jià)值，樊登博士在書(shū)中是這樣說(shuō)的：“簡(jiǎn)單理解就是確定我們所做的事情到底有沒(méi)有價(jià)值，其中的難點(diǎn)在于完成對(duì)‘價(jià)值’的判斷�！�
當(dāng)你做的這件事是有價(jià)值的，能夠給別人帶來(lái)幫助，及時(shí)解決別人的問(wèn)題，而他們也愿意為之付費(fèi)的時(shí)候，你所做的這件事就是有市場(chǎng)價(jià)值的。
就像樊登讀書(shū)也不是一下子就火起來(lái)的，他們?cè)诖酥埃灿泻荛L(zhǎng)一段潛伏期。樊登剛開(kāi)始做樊登讀書(shū)的時(shí)候，他把講解的每一本書(shū)做成一個(gè)5000多字的.內(nèi)容PPT，再用電子郵件的形式發(fā)給客戶，價(jià)值300元。
在這個(gè)過(guò)程中，其實(shí)樊登就是在驗(yàn)證價(jià)值假設(shè)，當(dāng)客戶愿意為讀書(shū)交那300塊錢(qián)時(shí)，樊登讀書(shū)就是一件具有市場(chǎng)價(jià)值的事情。
所以，驗(yàn)證價(jià)值假設(shè)最好的方式就是看有沒(méi)有愿意為你的“產(chǎn)品”買(mǎi)單。在做任何事情之前，一定要考慮清楚它是否存在價(jià)值，然后再去實(shí)施真正的行動(dòng)。
2、增長(zhǎng)假設(shè)：能擴(kuò)大用戶群體
如果你做的這件事或者這個(gè)項(xiàng)目是有價(jià)值的，可是卻一直沒(méi)法增長(zhǎng)用戶群，為你帶來(lái)持續(xù)的收益，那它也不能算是一個(gè)有發(fā)展前景的項(xiàng)目。
樊登讀書(shū)剛開(kāi)始是用電子郵件的形式將講書(shū)的內(nèi)容發(fā)送給客戶的，但這種方法畢竟有一定的局限性，步驟繁瑣，而且效率十分低下。
但自從他們改用了微信群這種分享方式，再加上樊登博士每天在微信群里給大家講書(shū)，進(jìn)行知識(shí)總結(jié)，慢慢地，他們的用戶群體逐漸增多，最終才成長(zhǎng)為現(xiàn)在的“樊登讀書(shū)”。
當(dāng)你確認(rèn)自己在做的這件事是有一定的市場(chǎng)價(jià)值的時(shí)候，就要去驗(yàn)證它是否能夠不斷地?cái)U(kuò)大用戶群體。當(dāng)你的需求群體量越大時(shí)，你所做項(xiàng)目未來(lái)的發(fā)展空間才會(huì)更大；反之，則會(huì)更小。
一個(gè)發(fā)展空間小甚至沒(méi)有任何發(fā)展?jié)摿Φ捻?xiàng)目，就不要花時(shí)間精力去做了，不然最后只能以失敗收?qǐng)觥?/p>
盡管我們不一定會(huì)去創(chuàng)業(yè)，但就算作為一個(gè)普通的打工人，也會(huì)遇到要做“項(xiàng)目”的時(shí)候，這時(shí)候就可以先用樊登這本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》中提到的價(jià)值假設(shè)和增長(zhǎng)假設(shè)去驗(yàn)證一下，看是否可行。如果都通過(guò)了，那證明這個(gè)項(xiàng)目是可做的。
雖然不是人人都能成為樊登，創(chuàng)建一個(gè)能為上千萬(wàn)人提供價(jià)值的樊登讀書(shū)，但人人都有機(jī)會(huì)去選擇開(kāi)始，創(chuàng)建一份真正屬于自己的小事業(yè)。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 11
之前看到書(shū)名的第一反應(yīng)是這本書(shū)屬于方法論類型的書(shū)籍，同時(shí)也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語(yǔ)“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。
先說(shuō)上面想到的一句名言及一句俗語(yǔ)，講的都是關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)詞，可名詞，亦可動(dòng)詞，在我看來(lái)任何集體，大可是整個(gè)全球、一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)宗教等，小可是一個(gè)公司、一個(gè)班級(jí)、一個(gè)小組、一個(gè)家庭等，都是需要領(lǐng)導(dǎo)的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，有領(lǐng)導(dǎo)很重要，但亦如書(shū)中所說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)并不唯一，可復(fù)制。
論本書(shū)而言，個(gè)人總結(jié)為四大點(diǎn)：角色定位、文化打造、目標(biāo)管理、時(shí)間管理。
首先，角色定位在于找準(zhǔn)自己在時(shí)間、空間等維度上的位置，綜合來(lái)看每個(gè)人都是集領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體并角色間相互依存循環(huán)的，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力在三種角色中都是存在的。在我看來(lái)，在不同的維度上，我們需要精準(zhǔn)的定位自己的角色，因?yàn)槿N角色的'專注點(diǎn)是不樣的，比如領(lǐng)導(dǎo)者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊(duì)伍的，執(zhí)行者則是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的。
其次，文化打造如大多數(shù)人所認(rèn)為很虛，但很重要，就像社會(huì)中不能沒(méi)有人際關(guān)系一樣，因?yàn)槲幕蛟旆先祟惖纳鐣?huì)屬性這一基本屬性。我的理解是在一個(gè)企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)該奉扯到一部分文化定位了，即貓述一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀（或叫使命/愿景），這個(gè)價(jià)值觀既要包含對(duì)內(nèi)部亦要包含對(duì)外部的。所以在這一方面其實(shí)很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時(shí)的使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，細(xì)細(xì)一想其實(shí)這個(gè)還不夠能激發(fā)內(nèi)部員工努力并幸福的工作，因?yàn)樗幻枋隽藢?duì)外部的價(jià)值觀，對(duì)內(nèi)部的價(jià)值觀并沒(méi)有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來(lái)考慮，無(wú)私奉獻(xiàn)的人不可能多。
轉(zhuǎn)到主題文化的打造，我認(rèn)為應(yīng)該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團(tuán)隊(duì)中，比如書(shū)中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽(tīng)等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國(guó)內(nèi)的大多數(shù)公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺(tái)在企業(yè)文化方面做的就很好，始終秉承思想引領(lǐng)方向，文化浸潤(rùn)心靈的理念。
再次，領(lǐng)導(dǎo)力中的目標(biāo)管理，有一個(gè)方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。目標(biāo)計(jì)劃這塊可按照SMART原則制定，目標(biāo)夠具體、可考量、可達(dá)到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)。很多時(shí)候我們對(duì)于目標(biāo)的管理要么是有頭無(wú)尾，要么是無(wú)頭無(wú)尾，比如有目標(biāo)但沒(méi)有管理過(guò)程、考核結(jié)果，或者沒(méi)有目標(biāo)卻無(wú)序管理、不公平考核等等。目標(biāo)管理客觀上來(lái)講是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的重要因素之一，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部積極性的激發(fā)，對(duì)外部?jī)r(jià)值的體現(xiàn)都是正相關(guān)的。
最后，針對(duì)時(shí)間管理我想到的則是時(shí)間矩陣，即以重要、緊急的程度來(lái)區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結(jié)時(shí)間管理，我覺(jué)得應(yīng)該是用有限的時(shí)間做更多更有價(jià)值的事。
總的來(lái)說(shuō)，一本好書(shū)能夠讓人成長(zhǎng)，這是我讀完這本書(shū)的一個(gè)體會(huì)。同時(shí)，盡管知識(shí)能夠讓我們成長(zhǎng)，但是更重要的還是實(shí)踐。未來(lái)，我要以“好好學(xué)習(xí)、好好工作”自勉。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 12
有幸讀了樊登老師的新作《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》。相比于《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》主要講述的技術(shù)性內(nèi)容，《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)2》更多側(cè)重理念和方法論的轉(zhuǎn)變。讀完本書(shū)，我感觸最深的一點(diǎn)就是認(rèn)識(shí)到我們當(dāng)前所處的世界運(yùn)作邏輯，以及適應(yīng)當(dāng)前世界的思考方式。
1、從正常世界到瘋狂世界
本書(shū)開(kāi)篇用兩個(gè)詞語(yǔ)來(lái)解釋當(dāng)下現(xiàn)象：正常世界和瘋狂世界。正常世界中，所有事物基本符合正態(tài)分布，像所有人的身高體重、一個(gè)班級(jí)的學(xué)生成績(jī)，大家的能力上下限差距都不大，基本保持在平均值附近；而在瘋狂世界中，人與人的能力差距可以十分巨大，像一個(gè)頭號(hào)網(wǎng)紅主播的銷售額可以抵一個(gè)公司，馬斯克的一個(gè)公司可以造火箭。隨著技術(shù)、認(rèn)知、等因素的快速劇烈變化，身邊越來(lái)越多的現(xiàn)象都屬于瘋狂世界的范疇。
本書(shū)借用《深?yuàn)W的簡(jiǎn)潔》書(shū)中的觀點(diǎn)來(lái)解釋瘋狂世界背后的邏輯：混沌體系和吸引子。我們觀察到很多毫無(wú)規(guī)律的.現(xiàn)象都源于數(shù)學(xué)中的混沌體系，我們無(wú)法判斷該體系的運(yùn)作過(guò)程，但它最后的狀況和位置我們可以預(yù)測(cè)，最終狀態(tài)被稱為吸引子。而我們看到的各類要素集聚的個(gè)人、團(tuán)體、公司等等這些的少數(shù)，就是“吸引子”。當(dāng)下，正常世界正在越來(lái)越向瘋狂世界過(guò)渡，如何能在新時(shí)代站得住腳，書(shū)中提到了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：用10%的吸引子帶動(dòng)90%的普通人才是瘋狂世界的競(jìng)爭(zhēng)之道。
2、從機(jī)械態(tài)思維到生物態(tài)思維
在瘋狂世界中，傳統(tǒng)的機(jī)械態(tài)思維已不再適應(yīng)，它只存在于以往的“正常世界”中。機(jī)械態(tài)可追溯到牛頓時(shí)代，該時(shí)代認(rèn)為所有事物都有規(guī)律可循，通過(guò)科學(xué)理性的分析，都可以找出事物的發(fā)展規(guī)律并解決問(wèn)題。其實(shí)我認(rèn)為城鄉(xiāng)規(guī)劃理論中的工具理性和系統(tǒng)理性思維也是這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。機(jī)械態(tài)思維一個(gè)典型特點(diǎn)是，在思考一個(gè)問(wèn)題的解決方法時(shí)，會(huì)將問(wèn)題模塊化，然后再針對(duì)某一模塊進(jìn)行具體分析、解決和優(yōu)化，最終綜合起來(lái)就是整個(gè)問(wèn)題的答案。
工業(yè)革命時(shí)代，機(jī)械態(tài)具有顯著的優(yōu)勢(shì)，每一件事情都可以分解為若干事情，并有標(biāo)準(zhǔn)可以參照，也就是模塊化。這也導(dǎo)致了一件事情的流程搞懂后，后面若干可以相繼效仿，極大地提高了工作效率。然而，機(jī)械態(tài)也有著顯而易見(jiàn)的缺陷，在工作中重現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)模板的邏輯，從根源上扼殺了更多的成長(zhǎng)性和創(chuàng)新性。
當(dāng)今我們正在邁入的生物態(tài)時(shí)代是典型復(fù)雜體系的體現(xiàn)，作者受《復(fù)雜》、《失控》和《規(guī)�！返戎鞯挠绊�，認(rèn)為生物態(tài)就像生物成長(zhǎng)一樣，并不能模塊化和步驟話，在遵循簡(jiǎn)單的規(guī)律后具有衍生為多種結(jié)果的可能性。可以說(shuō)，復(fù)雜體系的形成都是建立在簡(jiǎn)單規(guī)律的基礎(chǔ)上。以人類進(jìn)化的鏈條為例，秉承遺傳、變異和選擇，人類從大分子奇跡般地進(jìn)化為人，完美符合復(fù)雜體系生存的基礎(chǔ)條件。生物態(tài)的核心算法是自我引用，現(xiàn)在基于以往的基礎(chǔ)重復(fù)引用，循環(huán)往復(fù)，實(shí)現(xiàn)不斷成長(zhǎng)。
落實(shí)到管理思維上，機(jī)械態(tài)思維試圖維持機(jī)械態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定，遇到問(wèn)題后會(huì)根據(jù)前后關(guān)系找到破壞穩(wěn)定的環(huán)節(jié)加以修補(bǔ)。這種理念其實(shí)是將人、公司視為一臺(tái)完美的機(jī)器，遇到問(wèn)題解決問(wèn)題就行了。但是現(xiàn)實(shí)情況往往是我們?yōu)榱私鉀Q問(wèn)題找到一個(gè)方法時(shí)，卻往往會(huì)導(dǎo)致更大、更麻煩的問(wèn)題。為此，我們需要找到一個(gè)更大的方法，由此陷入惡性循環(huán)。
而正如前文提到的，生物態(tài)思維將公司視為人一樣，是有生命的有機(jī)體，公司的發(fā)展沒(méi)有既定的軌道，也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案讓我們參照著去修補(bǔ)。這就要求我們遇到問(wèn)題時(shí)堅(jiān)持“忽視問(wèn)題，放大優(yōu)點(diǎn)”，一家企業(yè)的理想狀態(tài)應(yīng)當(dāng)是靠近自然界規(guī)律，以“自身亮點(diǎn)”引導(dǎo)公司發(fā)展，而不是在成立之初就參考別的公司的成功經(jīng)驗(yàn)，成為一個(gè)可參考可復(fù)制模式的公司。
在這個(gè)理念下，書(shū)中提到了打造生物態(tài)組織的五種思考方法：十倍好，反脆弱，低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)，放權(quán)與試錯(cuò)，讓組織自己生長(zhǎng)出來(lái)。這五種方法，不僅在管理中受用，對(duì)于我們工作和生活也是大有裨益。希望這本書(shū)能夠帶給讀者更多的啟發(fā)和思考。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 13
前面的文章談了目標(biāo)和培訓(xùn)，但其本質(zhì)還是為了打造企業(yè)的凝聚力，這是小企業(yè)最難達(dá)到的，甚至比贏利都難。凝聚力打造的關(guān)鍵是：一個(gè)以身做責(zé)，激情澎湃的領(lǐng)導(dǎo)。
我們想員工把企業(yè)的愿景當(dāng)成自己所追求的夢(mèng)想，那自己首先要把企業(yè)愿景當(dāng)成自己崇高至上的夢(mèng)想，并把它時(shí)刻掛在心上嘴邊。我們想員工主動(dòng)努力去追求企業(yè)的愿景，那自己先要全力的付出去追求目標(biāo)。我們想企業(yè)員工富有激情，那自己先要擁有超越常人的激情。
一、傾聽(tīng)
原文：傾聽(tīng)是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽(tīng)的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。
非暴力溝通和關(guān)鍵對(duì)話兩本書(shū)里都講述了溝通的第一步就是：傾聽(tīng)。
第二步是復(fù)述，復(fù)述是很關(guān)鍵一步，代表你認(rèn)真傾聽(tīng)了對(duì)方的話語(yǔ)，利用復(fù)述的這個(gè)時(shí)間理清自己的思路。
第三步是提問(wèn)，提問(wèn)的又分兩種，如果希望幫助對(duì)方理清思路，盡量用封閉性問(wèn)題，讓對(duì)方選擇其中一項(xiàng)。如果是想獲得更多信息，那要學(xué)會(huì)使用開(kāi)放式問(wèn)題，比如你覺(jué)得這個(gè)事情怎么樣，或?yàn)槭裁茨阌X(jué)得這樣處理合適呢？
成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的前提，就是通過(guò)認(rèn)真傾聽(tīng)與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點(diǎn)，無(wú)論任何時(shí)候，與員工溝通都會(huì)變得非常順利。我很善于傾聽(tīng)，也很善于幫助對(duì)方理清思路，但在開(kāi)放性提問(wèn)方面很是不足，其實(shí)開(kāi)放性提問(wèn)才更能聽(tīng)取到對(duì)方的建議。
二、鼓勵(lì)和批評(píng)
原文：反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋兩種，其中對(duì)員工的工作進(jìn)行正面反饋，即我們俗稱的表?yè)P(yáng)。有些人認(rèn)為，與負(fù)面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個(gè)錦上添花的過(guò)程，對(duì)于員工的工作沒(méi)有實(shí)際的作用。然而，事實(shí)并非如此。
領(lǐng)導(dǎo)者的效能其實(shí)不在于挑毛病，而是在于鼓勵(lì)與夸獎(jiǎng)，夸獎(jiǎng)有簡(jiǎn)單的類似于你很好，但這種完全不夠，應(yīng)該是加上具體的事項(xiàng)和期盼，比如說(shuō)，你干得很好，你編輯的程序bug非常少。在指出下屬問(wèn)題時(shí)，切記一定要指出事實(shí)，不要瞎說(shuō)觀點(diǎn)，事實(shí)為主，不要用影響公司發(fā)展來(lái)感動(dòng)他，這是不可能的，應(yīng)該著重于他的行為對(duì)他個(gè)人的影響來(lái)改變他的思維。
批評(píng)是要建立感情帳戶上的，感情帳戶是通過(guò)培訓(xùn)和傾聽(tīng)來(lái)建立的，批評(píng)大過(guò)于感情帳戶，員工就跑了，批評(píng)如果小于感情帳戶，那他會(huì)改正。我一般來(lái)說(shuō)以鼓勵(lì)為主，批評(píng)極少，批評(píng)我能以事實(shí)為基礎(chǔ)，但鼓勵(lì)也要以事實(shí)為基礎(chǔ)，這是我所沒(méi)想到的，以后一定要注意。
三、領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)者的'本質(zhì)是指出大方面，并且鼓勵(lì)士氣。管理者的本質(zhì)在于制定規(guī)則，指導(dǎo)下屬去完成任務(wù)，執(zhí)行者的本質(zhì)在于理解任務(wù)，在限定的時(shí)間內(nèi)完成并反饋，反饋是重點(diǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是背鍋，為公司犯下的錯(cuò)誤背鍋。曾國(guó)藩前期屢戰(zhàn)屢敗，失敗后他就去跳河自殺，以此來(lái)承認(rèn)是自己的錯(cuò)誤。下屬遇到了這種肯背鍋的上司，怎么能不感激涕零呢？
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是培養(yǎng)下屬成長(zhǎng)，給予下屬更大的發(fā)展空間。這是很多公司越作越大的原因所在，要不停的擴(kuò)大規(guī)模和跨度，來(lái)給越來(lái)越優(yōu)秀的下屬更大的發(fā)展空間，同時(shí)企業(yè)也得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。
這正是我欠缺的，我當(dāng)年就是太過(guò)親力親為，脫離了領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)，禁錮了自己，也失去了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。但小公司的優(yōu)勢(shì)就在于領(lǐng)導(dǎo)者親力親為，能了解到公司的第一線最實(shí)際的情況，然后靈活應(yīng)變。請(qǐng)謹(jǐn)記，領(lǐng)導(dǎo)者的分層是公司到了一定的規(guī)模才需要作出這樣細(xì)致的分配。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》是本好書(shū)，具有很強(qiáng)的實(shí)操力，我從中看到了許多以往在團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)中犯下的錯(cuò)誤，也學(xué)到了很多知識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)力的養(yǎng)成其實(shí)并不深?yuàn)W，重點(diǎn)在于有沒(méi)有用心去實(shí)踐。愿景、培訓(xùn)、傾聽(tīng)、鼓勵(lì)、擔(dān)責(zé)，這五項(xiàng)組成了最好的領(lǐng)導(dǎo)力。
盡信書(shū)不如無(wú)書(shū)，這是我一直堅(jiān)持的原則。下一章，我講講這本書(shū)的不足之處。知識(shí)和能力陷阱有時(shí)讓作者忽略了一些重點(diǎn)，因?yàn)樗旧硖鼐哂械膬?yōu)勢(shì)，就覺(jué)得大家都能辦到，而忽略了有些關(guān)鍵能力是別人不具有的。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 14
今天跟大家分享樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我跟大家從三個(gè)方面講解：
1、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力；
2、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別；
3、如何提高領(lǐng)導(dǎo)力。
第一，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)會(huì)的，是可以通過(guò)課堂學(xué)習(xí)掌握的，它不是一種感覺(jué)，首先我們要走出思維的誤區(qū)，就是思維里的墻，如曾經(jīng)人們認(rèn)為，四分鐘內(nèi)跑完一英里是不可能的，因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣了認(rèn)為這是一個(gè)極限，是人類達(dá)不到的，直到1954年，有位英國(guó)長(zhǎng)跑者用3分59.4秒實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，接下來(lái)幾年陸續(xù)以更快的實(shí)現(xiàn)打破這種記錄，結(jié)論是當(dāng)人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來(lái)的問(wèn)題就是技術(shù)和時(shí)間的問(wèn)題。因此我們要打破領(lǐng)導(dǎo)力不可復(fù)制的模式，書(shū)中講到東方與西方的領(lǐng)導(dǎo)力，比如我國(guó)古代封建，皇帝代表最高權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)國(guó)家運(yùn)行，當(dāng)一個(gè)皇帝能力不行時(shí)，那么這個(gè)國(guó)家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個(gè)大的公司可口可樂(lè)，很多小型公司都會(huì)挖取大公司的人才，但可口可樂(lè)并不會(huì)因?yàn)橐恍┤瞬帕魇�，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實(shí)行，一、二、三原理，讓員工執(zhí)行起來(lái)就簡(jiǎn)單易懂，可復(fù)制性強(qiáng)。總結(jié)：什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，就是等于員工的執(zhí)行力。
第二，領(lǐng)導(dǎo)與管理的.區(qū)別。什么是領(lǐng)導(dǎo)者，什么管理者？大家看過(guò)亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區(qū)別的兩者，前者領(lǐng)導(dǎo)者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰(zhàn)士演講，那怕敵人再?gòu)?qiáng)大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨(dú)立團(tuán)在各團(tuán)中脫穎而出，反而管理者，是讓對(duì)方怕，只有不敢觸碰，才能實(shí)現(xiàn)管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領(lǐng)導(dǎo)者。
第三，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？就是用游戲的方式實(shí)現(xiàn)，大家沒(méi)有沒(méi)看過(guò)《游戲改變世界》，這本書(shū)就詳細(xì)講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領(lǐng)導(dǎo)力？以下四個(gè)方法：
1、共同目標(biāo)；
2、及時(shí)反饋；
3、清晰明確的規(guī)則；
4、自愿參與。
通過(guò)聽(tīng)《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書(shū)，我學(xué)會(huì)了領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，當(dāng)我們成位一位領(lǐng)導(dǎo)或者已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不防按照書(shū)中的方式去試一試。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 15
《禮記。大學(xué)》曰：“茍日新，日日新，又日新�！笔澜缣幱诓粩嘧兓�，唯有勤于自省的企業(yè)和管理者，隨變化而變，更新認(rèn)知和思維，才能適者生存。
樊登博士在他所著的新書(shū)《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2：樊登的7堂管理課》中，稱這種能隨變化而快速迭代的狀態(tài)為“生物態(tài)”�！吧飸B(tài)”是柔性的。對(duì)應(yīng)的是“機(jī)械態(tài)”，它是剛性的。樊登博士是“樊登讀書(shū)”的創(chuàng)始人，至今已影響超過(guò)5400萬(wàn)用戶。樊登的這本新書(shū)《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》是上一本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》的升級(jí)版。
他將“領(lǐng)導(dǎo)力”分成了三個(gè)層面：理念、方法論和技術(shù)。《領(lǐng)導(dǎo)力1》談的是領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)層，可操作性強(qiáng)�！额I(lǐng)導(dǎo)力2》更側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)力的理念和方法論。談的是在當(dāng)今這個(gè)后工業(yè)化時(shí)代，管理者如何減少剛性管控，創(chuàng)造更加自由的企業(yè)氛圍，激發(fā)員工的善意，讓更多的優(yōu)秀員工“長(zhǎng)”出來(lái)。
世界已從“正常世界”變化為“瘋狂世界”，企業(yè)管理層的思維需要從“機(jī)械態(tài)思維”迭代到“生物態(tài)思維”。在書(shū)里，樊登引用了美國(guó)作家塔勒布的觀點(diǎn)，當(dāng)事物呈現(xiàn)正態(tài)分布的.時(shí)候，就叫作“正常世界”；當(dāng)事物呈現(xiàn)冪次分布的時(shí)候，就叫作“瘋狂世界。”樊登認(rèn)為，在十幾年前，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)更多地體現(xiàn)在平均水平的競(jìng)爭(zhēng)上。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更多呈現(xiàn)的是“正常世界”。比如人們的體重、壽命、身高、閱讀量、運(yùn)動(dòng)量這些指標(biāo)就屬于“正常世界”。特別多和特別少的都是少部分人，大部分人居中。但隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化的發(fā)達(dá)，各行各業(yè)冪次分布增大，“瘋狂世界”出現(xiàn)了。在這個(gè)“瘋狂世界”里，頭部的人拿走了絕大多數(shù)，剩下的人都差不多。比如，一本書(shū)的銷量、名人的熱度、財(cái)富的分配這些指標(biāo)等。
回溯歷史可以看到，在工業(yè)化的時(shí)代強(qiáng)調(diào)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、簡(jiǎn)單化。企業(yè)里的員工只需要聽(tīng)話，按流程化操作即可，而一些有個(gè)性、有創(chuàng)意的員工反而會(huì)被看成“刺頭”。如今，科技的發(fā)達(dá)很好地賦能了更多的個(gè)體掌握技術(shù)，從而人與人的能力差距也越來(lái)越大，個(gè)人的單兵作戰(zhàn)能力增強(qiáng)。如此，在企業(yè)里，任何一名有創(chuàng)意、有想法的“瘋狂人才”誕生對(duì)組織的發(fā)展，甚至業(yè)績(jī)的提升都能發(fā)揮至關(guān)重要的作用。比如，電商帶貨網(wǎng)紅，一個(gè)人在直播間就可以賣出十家大商場(chǎng)的量。
在世界快速變化、一切不確定的大背景之下，企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力思維的革新也迫在眉睫。這種不確定性，就更需要管理者思維模式的快速轉(zhuǎn)變，運(yùn)用“生物態(tài)思維”激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力和創(chuàng)造性，打造出“生物態(tài)團(tuán)隊(duì)”。這種團(tuán)隊(duì)比“機(jī)械態(tài)團(tuán)隊(duì)”更具生命力、也更具韌性。樊登認(rèn)為，在工業(yè)社會(huì)里，企業(yè)發(fā)展一切有章可循，在數(shù)字時(shí)代里，很多企業(yè)發(fā)展都脫離了“套路”，企業(yè)必須要以新思想、新技術(shù)、新體系構(gòu)筑企業(yè)的護(hù)城河，否則就很容易進(jìn)入“寒冬”。
為此，樊登提出了打造生物態(tài)團(tuán)隊(duì)的五大方法論：十倍好、反脆弱、低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)、放權(quán)和試錯(cuò)、讓團(tuán)隊(duì)自己長(zhǎng)出來(lái)。這并不容易，而是需要管理者勇于打破思維慣性、學(xué)會(huì)批判性思維來(lái)做決策、信任并賦能團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)員工成長(zhǎng)型思維，發(fā)揮他們的潛能，讓天才般的員工在團(tuán)隊(duì)中自己“長(zhǎng)”出來(lái)。
領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是影響力，也是管理者做人的藝術(shù)。在本書(shū)的后四章，樊登提供了一些提升領(lǐng)導(dǎo)力的運(yùn)用模型。比如：
1、用GROW模型進(jìn)行提問(wèn)
2、學(xué)會(huì)BIC，讓對(duì)方心甘情愿接受負(fù)面反饋，及4大步驟落實(shí)BIC
3、情境領(lǐng)導(dǎo)4大類型，只有將這4種情境領(lǐng)導(dǎo)融匯于一身才能靈活運(yùn)用
……
古語(yǔ)云：“變則通，通則久。” 《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》這本書(shū)體現(xiàn)了樊登的思考力，文中也搭配了具體的案例來(lái)深入淺出地闡述自己的理論和觀點(diǎn)，具有可讀性。
本書(shū)的主旨是，面對(duì)變化，管理者思維需快速革新，并賦能員工，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)為“生物態(tài)”團(tuán)隊(duì)。這樣，無(wú)論是團(tuán)隊(duì)本身，還是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員，都具有抗擊打和適應(yīng)變化的能力，優(yōu)秀的員工則可以自己“長(zhǎng)”出來(lái)。未來(lái)已來(lái)，愿我們快速生長(zhǎng)！
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 16
今天我分享的書(shū)名叫《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我在本書(shū)中最大的收獲有兩點(diǎn)點(diǎn)：
一、四個(gè)象限（公開(kāi)象限，隱私象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限）
二、管理者的角色（領(lǐng)導(dǎo)者，管理者，執(zhí)行者）
4個(gè)象限：感觸最多的是盲點(diǎn)象限，很多人看不到自己的缺點(diǎn)，這就是盲區(qū)，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲點(diǎn)的，當(dāng)有人指出我們的缺點(diǎn)時(shí)，甚至不愿意聽(tīng)，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一個(gè)愿意提出我們盲點(diǎn)的那個(gè)人，或者當(dāng)聽(tīng)到一個(gè)令我們很意外的說(shuō)法，讓我們覺(jué)得非常不可接受的說(shuō)法的時(shí)候，得停下來(lái)問(wèn)自己一句說(shuō)，這有沒(méi)有可能是我的一個(gè)盲點(diǎn)？
這句話特別重要，把這句話記住，今后聽(tīng)到什么話都會(huì)問(wèn)自己一下，這有沒(méi)有可能說(shuō)的一個(gè)盲點(diǎn)？就會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)足的進(jìn)步。
還有就是潛能象限，這里提到一個(gè)故事：巴菲特的偶像是美國(guó)毛毯廠的廠長(zhǎng)，那老太太88歲才創(chuàng)業(yè)，88歲突然不想當(dāng)老太太了，想當(dāng)CEO。就創(chuàng)辦了這個(gè)毛毯廠，一直干到106歲去世。
所以潛能象限是不可估量。我理解的潛能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取經(jīng)的信念，這就是潛能象限。所以了解以后對(duì)我們的領(lǐng)導(dǎo)力有很大的好處，信念，堅(jiān)持，改進(jìn)不足就是領(lǐng)導(dǎo)力的基本
公開(kāi)象限：我們要懂得去展示自己，這是我個(gè)人所缺的，國(guó)家領(lǐng)袖，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們都會(huì)在不同的場(chǎng)合去演說(shuō)，這就會(huì)讓自己公開(kāi)象限不斷增加，擴(kuò)大，從而提高領(lǐng)導(dǎo)力的水平！
只要是做團(tuán)隊(duì)生意的人，無(wú)論自己是小白還是團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，都需要突破去分享自己，去分享自己的夢(mèng)想，一點(diǎn)點(diǎn)精進(jìn)，當(dāng)公開(kāi)象限不斷增加，個(gè)人氣場(chǎng)也在不斷積累！這是需要邁出的第一步，不放棄任何一次展示自己的機(jī)會(huì)。
每個(gè)人都可以是管理者，領(lǐng)導(dǎo)者，執(zhí)行者，這個(gè)刷新了我過(guò)去的認(rèn)知，如果我們所處的環(huán)境，位置不能達(dá)到管理者時(shí)，那我們就同時(shí)作為這三個(gè)角色的切換，
管理是通過(guò)別人來(lái)完成工作
管理者最主要的責(zé)任是培養(yǎng)他人的'成長(zhǎng)，而如果一個(gè)凡事都喜歡親力親為的管理者，員工或則團(tuán)隊(duì)無(wú)法成長(zhǎng)，會(huì)是他們的天花板，這是盲區(qū)，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走進(jìn)管理者盲區(qū)的一種，當(dāng)然，今天我看到了問(wèn)題，那已經(jīng)不是問(wèn)題了，時(shí)間來(lái)改變
領(lǐng)導(dǎo)者是指定方向的人，它更是一種人際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)精神，李云龍就是最典型的領(lǐng)導(dǎo)者，想要做好團(tuán)隊(duì)工作，領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)是必須具備的，帶動(dòng)氛圍和團(tuán)隊(duì)士氣，通過(guò)營(yíng)造氛圍來(lái)完成目標(biāo)的人
執(zhí)行者是負(fù)責(zé)給出結(jié)果的人
領(lǐng)導(dǎo)力是可復(fù)制的，通過(guò)了解四大象限去長(zhǎng)期地突破和認(rèn)清自我，提升自我，再理清管理者，領(lǐng)導(dǎo)者，執(zhí)行者的具體涵義，通過(guò)日常工作的鍛煉，日積月累，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，氣場(chǎng)就會(huì)被鍛煉出來(lái)。
目標(biāo)都是可實(shí)現(xiàn)的。主要自己的成長(zhǎng)路徑要清晰！愿我們每個(gè)人都能成長(zhǎng)成自己喜歡的樣子
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 17
可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力是一本非常實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)力讀物，書(shū)中提供了許多有用的建議和方法，幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地管理和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。下面我將分享我的一些心得和。
書(shū)中強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者需要擁有多方面的技能，包括戰(zhàn)略思維、溝通能力、團(tuán)隊(duì)管理、人際關(guān)系等。在現(xiàn)代企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備全面的素質(zhì)，才能更好地應(yīng)對(duì)復(fù)雜的工作環(huán)境和激烈的競(jìng)爭(zhēng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)和提升自己的能力，不斷反思和修正自己的行為，以更好地服務(wù)于團(tuán)隊(duì)和組織。
書(shū)中強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者需要具備可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，即能夠?qū)⒆约旱慕?jīng)驗(yàn)和知識(shí)傳授給下屬，培養(yǎng)出更多的`領(lǐng)導(dǎo)者。這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要。只有建立起一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)層，企業(yè)才能夠保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要注重員工的培訓(xùn)和發(fā)展，建立起一套完整的員工培訓(xùn)和晉升機(jī)制，讓每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)和發(fā)展。
最后，書(shū)中提到了領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是影響力。領(lǐng)導(dǎo)者需要建立起自己的身份認(rèn)同和品牌，贏得下屬的信任和支持。只有建立起良好的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠影響下屬的行為和決策。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要注重個(gè)人形象的打造和維護(hù)，注重自身的社交技能和情商水平。
在我看來(lái)，可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力是一本非常實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)力讀物，書(shū)中提供了很多有用的建議和方法，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地開(kāi)展工作。通過(guò)學(xué)習(xí)這本書(shū)，我深刻認(rèn)識(shí)到了領(lǐng)導(dǎo)者的重要性和影響力，以及領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的各種技能和素質(zhì)。我相信，只要我們不斷學(xué)習(xí)和提升自己，堅(jiān)持可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，就能夠成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)出更加優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和組織。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》優(yōu)秀讀后感 18
《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》這本書(shū)是作者大衛(wèi)·瑪利曼所著，主要講述了如何成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，而且還能夠傳授給他人，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的可復(fù)制。
這本書(shū)的核心理念是，領(lǐng)導(dǎo)力不只是一個(gè)人的天賦或個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力，而是一種可以學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、放大和傳遞的技巧和技能。在這個(gè)意義上，領(lǐng)導(dǎo)力不應(yīng)該僅存在于一個(gè)人的手中，而是應(yīng)該能夠被傳遞下去，在組織中發(fā)揮更大的價(jià)值。
在這本書(shū)中，作者通過(guò)豐富的案例、實(shí)用的技巧和有效的方法，幫助讀者學(xué)習(xí)如何建立一個(gè)可以可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。例如，作者提到了相信并賦權(quán)他人、培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者、建立一個(gè)健康的領(lǐng)導(dǎo)文化等方法。這些方法需要領(lǐng)導(dǎo)者掌握一定的技能，如激勵(lì)、溝通、協(xié)作、戰(zhàn)略規(guī)劃等，以使領(lǐng)導(dǎo)力成為一個(gè)可以可持續(xù)地發(fā)展的'資源。
這本書(shū)給了我很多啟示。不僅展示了領(lǐng)導(dǎo)力如何被構(gòu)建、放大和傳遞，而且還教會(huì)了我如何在自己的領(lǐng)域內(nèi)成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。它告訴我們，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展自己的技巧和技能，這樣才能夠真正成為一位可以復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)者，并為組織帶來(lái)更多的價(jià)值和影響。
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