彼得原理讀后感范文（精選5篇）
細(xì)細(xì)品味一本名著后，相信大家一定領(lǐng)會了不少東西，是時候抽出時間寫寫讀后感了。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編收集整理的彼得原理讀后感范文（精選5篇），歡迎閱讀與收藏。
彼得原理讀后感1
管理學(xué)家勞倫斯？彼得從大量失敗案例中總結(jié)出一條原理：“在一個等級制度中，每個雇員都傾向于上升到不能稱職的地位�！边@就是著名的彼得原理，是關(guān)于層級組織最精辟的論述之一。
這是因為組織往往傾向于根據(jù)雇員目前的工作成績，直接將雇員提升到更高級的職位，而忽視了對雇員進(jìn)行相關(guān)考核和培訓(xùn)。可事實上雇員目前的工作成績與更高級的職位并無必然的關(guān)系，一名出色的技術(shù)骨干不一定適合做技術(shù)主管，一名優(yōu)秀的銷售主管不一定適合做銷售經(jīng)理。其實更高級的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質(zhì)，而不是雇員在目前的崗位上做得有多么好。
只不過任何理論都具有兩面性，員工提升為組長依然稱職、組長提升為主管依然稱職的案例也有很多，因此不是說提拔人才不好，而是說提拔人才要有相關(guān)的機制，要進(jìn)行考核與培訓(xùn)�？己伺c培訓(xùn)都是非常嚴(yán)肅的事情，需要高度重視和認(rèn)真對待，否則便會流于形式，失去應(yīng)有的意義。當(dāng)提拔人才沒有約束的時候，組織中不稱職的雇員就會越來越多，從而導(dǎo)致機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下。
拿破侖說：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵�！钡悄墚�(dāng)將軍的士兵畢竟是鳳毛麟角，大多數(shù)士兵只能將連長、營長或團長當(dāng)作自己的目標(biāo)。層級組織也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因為這樣會帶來紛爭、內(nèi)耗和一系列的負(fù)面影響。高效的組織需要每位雇員都能勝任自己的工作，需要有節(jié)制、有理性、有原則的升遷。
換個角度講，雇員期望得到晉升通常只是為了獲取更多的薪水或權(quán)力，而不會想自己能否承擔(dān)更重的職責(zé)，更不會花時間、花金錢、花力氣來提升自己的水平。很多雇員都會一相情愿的認(rèn)為自己能做好助理的事，同樣也能做好經(jīng)理的事，這是站不住腳的主觀臆斷。彼得原理告訴我們，為了盡可能避免雇員晉升到不稱職的位置，組織少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時采取帶薪休假、發(fā)放獎金等多種方式來激勵雇員。這就要求組織具備明晰的結(jié)構(gòu)體系和靈活的薪酬體系，如果已被證明是優(yōu)秀組長的薪水高過未被證明是優(yōu)秀主管的薪水，雇員就不會盲目的追求升職，這樣就能減少不稱職現(xiàn)象的發(fā)生。
大家是否對《彼得原理》這本書有點感興趣了呢？那就快去探索吧！
彼得原理讀后感2
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯〃彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。
因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。
確實這種現(xiàn)象在工作中隨處可見，我們有時會看到，因某個員工在自己的工作崗位上表現(xiàn)突出，所以部門經(jīng)理給他機會，讓他晉升，或升遷為主管，肩負(fù)更多的責(zé)任，上級主管認(rèn)為被晉升者她會更高興、工作更積極，但晉升上去的人的表現(xiàn)，往往與我們當(dāng)初設(shè)想的不一致。有些人晉升上去后，并不能很好的協(xié)調(diào)和處理管理方面的工作，造成工作效率低下，因工作效率低下造成情緒低落等一些負(fù)面影響，而你作為他的領(lǐng)導(dǎo)，突然也會有種對自己的決策表示懷疑并感覺判斷錯誤晉升人員的感覺。為什么會這樣？事實上彼得原理告訴我們，每個人都有自己的發(fā)展方向，不能單獨按照單一項工作表現(xiàn)去推斷此人可以擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。結(jié)合自身工作，就像外勤隊伍的晉升是一個道理，基本法中晉升有兩條途徑，一是組織發(fā)展路徑，一是銷售系列路徑。為什么有兩條發(fā)展路徑，就是讓管理者有選擇的對外勤人員進(jìn)行培養(yǎng)，并不能單一的按業(yè)績?nèi)ヅ袛�。有些銷售人員，業(yè)績很好，但通過一段時間的了解，此人管理能力有限，性格比較自私，不舍得投入，小事特別多，那這樣的人就不適合做團隊管理，僅個人業(yè)績好，是不能判斷他可以做主管的，所以此人走銷售系列比較合適。所以晉升是對一個人的認(rèn)可，但并不適用于所有的人，單項工作做的好，一旦你發(fā)現(xiàn)他的性格不合適，或是不具備管理才能的話，可以以另外一種方式對其進(jìn)行激勵，比如：獎勵、榮譽、專業(yè)等級。
彼得原理讀后感3
誠如譯者所言，這是一本充滿著黑色幽默的嚴(yán)肅管理類小書。在我看來，本書作者彼得是一個極其自戀的人，書本里面充斥著各種以彼得命名的定律、法則、方法，大有一副江中郎中自賣自夸的既視感。
言歸正傳，彼得原理的核心即：假使時間足夠，同時假使層級組織里有足夠的階層，每個員工終將晉升到自己的不勝任階層，并從此停滯不再前進(jìn)。由此還得出一個推論：每個職位終將由不能盡責(zé)的不勝任員工所占據(jù)。
什么是不勝任？按照我的`理解應(yīng)該是排除機遇時運、領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)、惡意使壞等一切外部因素，只由于身體、心理、能力等自我因素造成的不能在現(xiàn)有崗位得以進(jìn)一步提拔的現(xiàn)象。如果說被調(diào)離到同級的其他崗位或被強行提拔，那在本文看來，前者屬于藤蔓式晉升，后者叫沖擊式晉升，彼得先生在文中均由論述。
如何擺脫不勝任？兄弟，想多了吧，你想要長生不老嗎。彼得先生給出的答案是可以在不勝任的崗位上過得“有滋有味”，具體方法文中多有詳解，但個人覺得實際意義不大，因為這顯然在當(dāng)下體制中并不那么現(xiàn)實。
竊以為，盡管每個人都會達(dá)到不勝任的狀態(tài)，但是我們至少可以延長達(dá)到不勝任的距離。諸如系統(tǒng)化鍛煉身體，達(dá)到能夠從事高強度工作（非體力）的基本要求；通過學(xué)習(xí)（教育），延展個人的知識廣度來激發(fā)工作的創(chuàng)造力，挖掘個人的知識深度來增強工作的競爭力；培養(yǎng)積極、健康的心態(tài)等等。
回歸到文章的標(biāo)題，行若有不得，與其寄望于他，不如求諸于己。
彼得原理讀后感4
在西方管理學(xué)領(lǐng)域，彼得原理和墨菲法則一樣聲名顯赫，前幾天劍飛就推薦我讀一讀這本書，而正好我昨天去圖書館的時候看到了，于是至若珍寶，連忙借過來學(xué)習(xí)。讀完以后，感覺這本書的作者簡直是西方管理界走毒舌路線的黑色幽默家，他一本正經(jīng)的編織了一個套套，然后在一旁嚴(yán)肅的請君入甕。如果見到別人對號入座，想必作者在背地里一定笑破了肚皮。
彼得原理（The Peter Principle）是指，在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。
書中給了這個定義，然后附帶著給出了大量的例子去告訴人們這個原理的必然性，凡是在體制內(nèi)被套進(jìn)去的人，不管他是身處高位還是執(zhí)行層面的小蝦米，都有很多人對這本書的觀點驚呼贊嘆。說得對極了！領(lǐng)導(dǎo)都是（或大部分是，或最終會是）不能勝任自己職位的人，每個職位最終都會被不能勝任的員工把持住，因此我們上升空間遇到了天花板，不管是大理石的還是玻璃的。正是如此，我們（這些勝任的人）卻遲遲不能人盡其才，蹉跎了人生。
作者的其他研究結(jié)果表明：人們只要晉升，總是有可能晉升到自己不能勝任的位置上來。即便是奮發(fā)進(jìn)取，積極作用總會被消極作用所抵消，有領(lǐng)導(dǎo)潛力的部下，表現(xiàn)卓越的后果會遭受“芬蘭當(dāng)戶，不得不除”的后果，晉升到自己不勝任的崗位以后會在身體和心理上出現(xiàn)不適應(yīng)的癥狀，損害身心健康，你的獲得晉升的優(yōu)勢往往下次晉升的時候成為自己不勝任的原因。
你相信彼得原理嗎？
很多人針對自己上司，已經(jīng)晉升了的同事，特別愿意相信彼得原理。而真的自己面臨晉升機會的時候，不僅把彼得原理拋到九霄云外，只有自己遭遇挫折的時候，才會拿它當(dāng)做籍口或擋箭牌。
紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，須知道，口頭的相信并非真的相信，踐行的才是真的相信，如此說來，真正相信這個原理的人能有幾個呢？
彼得原理的問題所在，魯迅曾經(jīng)在一部小說中寫過這樣一段話：
人家生了一個男孩，合家高興透頂了。滿月的時候，抱出來給客人看，——大概自然是想得一點好兆頭。
“一個說：‘這孩子將來要發(fā)財?shù)�。’他于是得到一番感謝。
“一個說：‘這孩子將來要做官的�！谑鞘栈貛拙涔ЬS。
“一個說：‘這孩子將來是要死的。’他于是得到一頓大家合力的痛打。
其實，彼得原理也相類似，看似揭示的是最終極的，顛撲不破的真理，其實是沒有意義，甚至讓人反感的廢話。
我們都會因為自己的生命終結(jié)而步入死亡。但不能說，我們因為最終會死亡而放棄了生命過程中的絕美體驗。我們工作，在工作中成長，在工作中獲得提升的最后趨勢，可能會因為體制或個人的原因最終難以勝任，但我們工作的目的并非為了僅僅是獲得那個不能勝任的職位。那些成長，那些自我實現(xiàn)的滿足感，那些創(chuàng)造價值的幸福感，才是工作或事業(yè)中的價值所在。
另外他的問題還有兩個：
一個是只強調(diào)了趨勢，忽略了幾率。所謂一將功成萬骨枯，很多人即便是想要晉升到不勝任的崗位上去，都是機會渺茫的，懷才不遇的人不管什么時代，什么體制下都會或多或少的存在。
另一個是把不勝任絕對化，靜止化。一個剛剛提拔到某個職位的人或許不適應(yīng)當(dāng)下職位，但通過自己的成長和歷練，往往可以很快適應(yīng)這個職位，變不勝任為勝任。這種情況下，彼得原理往往會斷言到下一個職位，不斷成長的人，不斷提升的要求，盲目斷言不能或能，本來就是一種妄言甚至淪為詭辯。
我眼中的彼得原理：
而我，卻發(fā)現(xiàn)彼得原理的確有他不凡之處：
在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。
這句話有這么幾個關(guān)鍵點：
前提是等級制度中，大組織或直上直下的組織架構(gòu)中，容易出現(xiàn)。不管是封建王朝還是跨國央企。
趨向是指這只是一個趨勢，是對總體上方向的把握，而不是針對個體進(jìn)行精確預(yù)測的工具。
不能勝任是指等級森嚴(yán)的大組織掌握的考核標(biāo)準(zhǔn)，是勝任還是不勝任，針對的是地位，而不是個人。
這個原理的本質(zhì)還是針對傳統(tǒng)大組織進(jìn)行的，在傳統(tǒng)組織中，“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，而“韓信將兵多多益善”，韓信只有一個，有的人能勝任州郡和卒伍，卻不能勝任中樞和驍騎。因此人們在那個時代總是有“不能勝任”的可能。而當(dāng)今社會組織，分工日益精細(xì)化，橫向調(diào)整也越來越容易。不擅長讀大學(xué)做研究的比爾蓋茨、喬布斯可以搞電腦、做手機，不想繼續(xù)當(dāng)英語教師的羅永浩可以去賣錘子。宋徽宗活到現(xiàn)在，將是一位聲名鵲起的畫家，而明熹宗則將會成為首屈一指的手辦大師。
不過，不管是勝任還是不勝任，不管彼得原理是至理名言還是警世通言，我們都應(yīng)該警惕和覺察自己，不斷反省一下，自己是否應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)化，以適應(yīng)日新月異的這個美好世界。
彼得原理讀后感5
1、西方二十世紀(jì)文化三大發(fā)現(xiàn)“彼得原理”，“墨菲定律”，“帕金森定理”。
2、這是組織層級管理學(xué)鼻祖寫的書，專門研究組織層級學(xué)。
3、這個原理的含義是，人都會上升到自己不勝任的崗位，然后就此不動了。
4、換個角度想，是不是說現(xiàn)在每個崗位上經(jīng)歷足夠久的人都是不勝任的狀態(tài)？
5、西方管理學(xué)可以參考，不能完全照搬。中國關(guān)系文化太厲害。
6、現(xiàn)在很多公司對管理的要求就是組織結(jié)構(gòu)“扁平化”。
我個人覺得一味地壓縮層級并不是扁平化的真諦。首先，一個人的精力有限，一個管理者管理10個人左右應(yīng)該是比較適宜的。如果人數(shù)過多，可以以內(nèi)部班組形式進(jìn)行分解。這樣，勢必形成一個金字塔的結(jié)構(gòu)。很多人認(rèn)為，這樣導(dǎo)致管理效率太低，傳達(dá)衰耗過大。其實這個和組織的功能和定義有關(guān)。如果這個組織里人員工作內(nèi)容大體一致，比如接線員，客服，那一個人管幾十個人問題不大。如果每個人的工作內(nèi)容都不一樣，都需要管理者個性化處理，這樣的管理成本就很高。
一切對組織效率沒有提升的扁平化都是假招子。
7、好了，看球。
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