華為沒有秘密讀后感范文（通用3篇）
當閱讀完一本名著后，相信大家一定領(lǐng)會了不少東西，需要好好地就所收獲的東西寫一篇讀后感了。想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，以下是小編幫大家整理的華為沒有秘密讀后感范文（通用3篇），希望能夠幫助到大家。
華為沒有秘密讀后感1
在讀這本書之前，我對華為的印象是碎片化的，"手機"、"語音平臺"、"工資高"、"狼性"、"以客戶為中心"，這些詞代表了我對他的全部印象。
《華為沒有秘密》是本"大書"，里面的時間跨度達18年，涉及華為成長和發(fā)展的各個階段，客觀的呈現(xiàn)了華為成長的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識基礎(chǔ)，并不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著對自身發(fā)展的困惑開始了解密之旅。
華為是如何開展創(chuàng)新的？
華為的創(chuàng)新不是顛覆性地將一切推到重，創(chuàng)新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持"小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵""先僵化，后優(yōu)化，再固化""創(chuàng)新是70%的繼承+0%的創(chuàng)造""創(chuàng)新就是改進，改良和改善"等理念，保持對創(chuàng)新的理性理解和有效管理。
通過華為的經(jīng)驗，只有對員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結(jié)果給予充分的肯定，做出正確的評價，并予以合理的回報，才能使創(chuàng)新活動持續(xù)進行下去。
解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依賴短期激勵，還需要有長期的經(jīng)濟報酬。這就是華為采用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動所得轉(zhuǎn)化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結(jié)成利益和命運共同體。這種回報方式不同于大多數(shù)企業(yè)傳統(tǒng)的回報勞動投入的分配方式，它更強調(diào)對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創(chuàng)新行為和創(chuàng)新成果的回報。
華為如何激勵員工？
華為在薪酬設(shè)計上遵循了三個基本原則：
1、對內(nèi)公平，明確不同職位對公司發(fā)展的價值大小，以價值評價結(jié)果為依據(jù)，對員工的價值創(chuàng)造予以回報。
2、對外公平，即與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優(yōu)秀人才。
3、員工公平，也就是嚴格遵循華為的價值評價體系，對同性質(zhì)員工的價值創(chuàng)造與貢獻進行客觀評價，讓每個員工都得到應有的重視和尊重。
很多企業(yè)對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業(yè)的薪酬向哪里傾斜，企業(yè)激勵的是什么，回報的是什么。激勵恰當?shù)娜撕褪拢眠m當?shù)氖录钸m當?shù)娜�，這才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。至于員工的薪酬收入，則應該保密，這屬于個人隱私。
建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優(yōu)秀的人才，并在激烈的市場競爭中幸福的活下。
但與物質(zhì)激勵同樣重要和還有非物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵是必要的基礎(chǔ)，但它有剛性，會惰化；物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結(jié)合，猶如核碰撞和核裂變，會產(chǎn)生出巨大的能量。
書中分享了一個小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，家里的電話打不通，焦急萬分。這時，他接到了自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打一個問候的電話"這個故事的背后就存在著激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶的是負激勵。
人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發(fā)人的真善美，抑制人的假惡丑，弘揚正能量，就是激發(fā)活力的本質(zhì)。
不管是物質(zhì)激勵還是非物質(zhì)激勵都應該力出一孔，導向員工的.活力激發(fā)，潛力發(fā)掘和持續(xù)創(chuàng)新。員工獲得的物質(zhì)激勵自公司，決定于公司的價值評價和價值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質(zhì)激勵。
與物質(zhì)激勵相比，非物質(zhì)激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵，一條短信，都是非物質(zhì)激勵，可謂一草一木總關(guān)情。當然，唬兇罵也是非物質(zhì)激勵，只不過是負激勵，惡語一句嚴冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質(zhì)激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。
物質(zhì)激勵：如，如父愛，厚重，剛性；非物質(zhì)激勵：如水，如母愛，溫暖，柔性。兩者缺一不可。
華為如何在競爭中取得優(yōu)勝？
華為強調(diào)"海盜化"，即把別人喝咖啡的時間用在工作上，中國人從上一代那里繼承下的只有貧窮與傳統(tǒng)美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇——艱苦奮斗。當然，以奮斗者為本，還有另外一層含義，即要關(guān)愛奮斗者。鐵軍是打出的，兵是愛出的。古往今，凡是能打仗的部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。
華為在管理上堅守著三點準則：
第一、商業(yè)模式上，堅持以客戶為中心，不僅僅是個口號，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實現(xiàn)了客戶導向。
第二、內(nèi)部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可復制、可測量，華為實現(xiàn)了端到端管理，從客戶需求中，到客戶需求中去。
第三企業(yè)化上，堅持高績效導向，要支持流程的高效運作，在化上就必須堅持高績效導向。
華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家采用HA體系的公司，華為的任職資格體系自英國國家職業(yè)任職資格體系，產(chǎn)品研發(fā)流程、供應鏈流程、財務流程都自IB光在IpD和IS兩個項目，IB就干了年，投入了200多顧問，華為也支付了億的咨詢費，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。財務四統(tǒng)一是畢馬威做的，客戶關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)化是人民大學做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。
華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。這個管理平臺就像金剛石一樣堅不可摧。
每家企業(yè)都有自己的管理方法，但需要將其轉(zhuǎn)化為一個強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環(huán)的管理平臺。
細細讀，有時晦澀難懂，有時頓開茅塞，不論華為有沒有秘密，想學華為，學會華為，學懂華為，不易。
華為沒有秘密讀后感2
中國人骨子里是崇尚英雄的，尤其是能以少勝多，以弱勝強的英雄。華為就是這樣的角色，華為是我國改革開放成功企業(yè)中最耀眼的明珠，一方面，現(xiàn)在華為海外的營收比國內(nèi)的多得多，可以理解為中國企業(yè)在外國賺了錢，對于中國現(xiàn)階段強化民族自尊心無疑是樹立了一個民族英雄的形象；另一方面，華為從一家沒有任何背景與知識積累的小公司，成長到現(xiàn)在技術(shù)積累雄厚、專利與研發(fā)水平國際先進，通信領(lǐng)域領(lǐng)頭的國際知名企業(yè)，靠的是穩(wěn)扎穩(wěn)打、一往無前地執(zhí)著（可以比對聯(lián)想公司“貿(mào)工技”發(fā)展戰(zhàn)略，有興趣的同事可以自行搜索）。
一直以來，華為公司、領(lǐng)導人和員工行事都很低調(diào)，但華為成功的故事已經(jīng)家喻戶曉，各種研究華為成功的書籍和節(jié)目也是隨處可見，大家都希望解讀華為成功的密碼并復制，但大多分析只看到成功的表面原因，例如重視研發(fā)和人才、領(lǐng)導人魄力十足等，這些是企業(yè)成功的必要條件，而真正能決定華為成功的原因往往分析不到位�！度A為沒有秘密》的作者是一名多年在華為工作，親身參與華為從小到大管理變革，與華為管理層有著長期親密接觸的企業(yè)管理專家，他以旁觀者的角度分析了這么多年以來華為企業(yè)管理變革的過程，分析了各種案例和取得的效果，是我覺得這本書是對華為成功分析最透徹、最深層次也最有指導意義的一本書。
書中對我感觸最大的是企業(yè)應該有居安思危的意識。所謂創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。任正非10多年來天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。每一個企業(yè)家生活的都不容易，因為市場經(jīng)濟永遠不相信眼淚，也不相信愿望，只有賺錢了，企業(yè)才能生存下去。聯(lián)想到我們公司，目前雖然依靠南網(wǎng)營銷系統(tǒng)，中短期營收非�？捎^，但也面臨著很多內(nèi)憂外患。
一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、南網(wǎng)三產(chǎn)公司都已進入營銷領(lǐng)域，對于未來我公司的競爭威脅非常大；另一方面，我公司近年來，在研發(fā)上投入和重視不足，系統(tǒng)設(shè)計理念已經(jīng)跟不上技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)有南網(wǎng)營銷系統(tǒng)框架應對海量數(shù)據(jù)的乏力逐步暴露并產(chǎn)生了很多問題；第三、人員主動離職率較高，但淘汰率不高。對于知識的積累和工作效率的提高都產(chǎn)生了非常多不良的影響，華為在完善的物質(zhì)和精神激勵（這點很重要，只有公司有吸引力才能對人的行為起到引向作用）下實行的是公平淘汰制，即在公平的環(huán)境下給予員工的強烈的信號，有貢獻的人員肯定會得到應得的回報和提升并在實際中全部實現(xiàn)，吃閑飯的肯定會被淘汰，因為不淘汰這些人，就是對奮斗者的不尊重，會打破應該有的公平和秩序，而要重新建立這種公平和秩序的成本是非常巨大的。
前途是光明的，道路是曲折的，我們不能安于現(xiàn)狀，應該從現(xiàn)在開始，分析自身存在的問題和外界的威脅，領(lǐng)導者和中層干部應轉(zhuǎn)變思維，打破常規(guī)局限，對多年來遺留的問題痛下決心徹底解決，形成更適合公司戰(zhàn)略目標的企業(yè)文化，提高公司競爭力與員工歸屬感，讓公司這只小船在企業(yè)激烈競爭的藍海中活下來，逐步成長為一艘巨艦。
華為沒有秘密讀后感3
讀完《華為沒有秘密》一書后，最大的感受就是華為的產(chǎn)品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發(fā)展，真正實現(xiàn)了保駕護航的作用。
一、華為研發(fā)持續(xù)的高投入，造就核心產(chǎn)品
華為養(yǎng)活了那么多IT人，從這點上，是由衷的敬佩。過去一旦提起華為，大家調(diào)侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜牲使”，語氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的說辭，語氣卻是敬佩的。
華為的理念是研發(fā)的投入是一場馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個長期堅持在一個點上，在一個專業(yè)里面的持續(xù)投入。華為的研發(fā)創(chuàng)新一方面是現(xiàn)實主義驅(qū)動，基于客戶的需求來研究產(chǎn)品，另一方面是理想主義驅(qū)動，也就是推動科學技術(shù)進步的驅(qū)動，兩方面共同來決定研發(fā)開發(fā)目標。據(jù)報道，華為堅持每年將銷售收入的10%以上投入到研發(fā)里。在18萬的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發(fā)隊伍。華為都建立了自己在當?shù)氐难邪l(fā)中心，這個研發(fā)中心是利用當?shù)氐娜瞬�，利用當�(shù)氐膬?yōu)勢資源融合到華為全球的研發(fā)里面去。華為采用了技術(shù)平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場，這就是技術(shù)平臺戰(zhàn)術(shù)。華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺進行組合、改裝，結(jié)合市場熱點形成新的產(chǎn)品。華為提倡盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購買。
華為憑借著核心產(chǎn)品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開華為龐大的研發(fā)團隊與持續(xù)性的研發(fā)投入。
二、華為卓越的人力資源價值鏈管理，提供人才儲備
作為中國企業(yè)的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業(yè)學習，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業(yè)者的借鑒。華為擁有了18萬的人工數(shù)量，并且在全球范圍內(nèi)建立的研發(fā)基地與實驗室，如何管理這18萬的員工？如何將人才收益與企業(yè)發(fā)展有力結(jié)合？華為首先在行業(yè)做出了榜樣。
任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊建設(shè)，用最科學的方式，管好人，用好人。華為的人才管理理念：人力資源總監(jiān)應該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務，二把手管干部”；其次，人力資源者必須懂業(yè)務，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。
華為的人力資源部門分為多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業(yè)務管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對性。
除了常見的高薪酬高福利外，華為對于員工的管理不僅停留在員工能力開發(fā)，更從激才與用才方面發(fā)揮得淋漓盡致。入職華為后，除建立導師制、進行企業(yè)文化培訓外，更多時間可在企業(yè)內(nèi)部進行規(guī)定時間的輪崗，不僅為員工職業(yè)發(fā)展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業(yè)路徑選擇上多了一份新的期待。而對于部分在職時間較長的員工，企業(yè)也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，允許和鼓勵有志向創(chuàng)業(yè)的員工，申請作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設(shè)備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。所以，對于這樣的企業(yè)，不僅關(guān)注到在職時的提高，更將員工的成長與發(fā)展有力結(jié)合。
任總基本上就是拿來主義，然后在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新，任正非請了數(shù)位教授做顧問，他們的辦公室和自己的辦公室挨著。而在這當中，任正非先生花的最多時間學習就是關(guān)于人才的管理，他認為作為組織，不僅要老板見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發(fā)動人內(nèi)心的能量，誰也沒辦法。
讀完《華為沒有秘密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益于任正非和華為的18萬員工，在長達20多年的發(fā)展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續(xù)創(chuàng)新的堅守，以及對內(nèi)外躁動的警惕。
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